Para mim a Vida não é uma sucessão de apeadeiros de comboio ou paragens de camioneta.
Não vamos daqui acolá para dizermos que já chegámos ao fim da viagem. A viagem física só acaba quando morrermos e, mesmo assim, há quem acredite, eu incluído, em vidas para além da morte.
Após ter lido “The station”, de Robert J. Hastings, fiquei ainda mais convencido que, tal como diz Machado, poeta de língua castelhana, “se hace el camiño al andar”.
O mais importante é, ao longo da viagem, ir construindo pontes, desfrutando dos laços e sorrindo sem azedume. Sei que não é fácil porque vivemos muito perto uns dos outros e, nem sempre, nos respeitamos.
Quando me deparei com o resgate de Portugal pela TROIKA, senti que, mais uma vez, as pessoas iriam considerar tal processo como um sonho e iriam ficar impacientes até que ele acabasse.
Não conseguimos antecipar o final do processo nem temos perspetivas do caminho para lá chegar. No entanto, estamos à espera que nos aconteça menos mal do que aos outros. Nunca pior…
Como afirma Hastings “…Mais tarde ou mais cedo vamos todos perceber que não há estação ou lugar para alcançar de imediato. A verdadeira alegria da vida é a viagem.”
Por outras palavras, é preciso ter calma e desfrutar no caminho da vida. Mesmo que os sacrifícios sejam muitos e estejamos habituados a ter a vida facilitada.
Apesar do desconforto aprendamos com mais esta etapa. Sintamos o sabor dos momentos que passam.
Não queiramos queimar as etapas e preencher o caderno das milhas das viagens supersónicas. Comam mais gelados, nadem mais vezes, observem mais pores-do-sol, riam mais e chorem menos. Enfim a vida é curta e temos de a viver enquanto a possuímos.
Até porque a estação física pode chegar mais depressa do que contamos…
domingo, 9 de outubro de 2011
PROZAC
A situação atual de desconfiança face aos políticos, em Portugal, afigurasse-nos como exemplar do não funcionamento, recorrente, do modelo de liderança que escolhemos para analisar neste artigo.
A orientação do voto para a direita do espectro político é, em nossa opinião, uma resposta intuitiva á falta de autenticidade do líder anterior. Os próprios seguidores do anterior líder sentiram uma espécie de alívio quando deixaram de ter um compromisso com ele.
O “walk the talk” (estou a fazer aquilo que digo que faço) concretizou-se durante muito tempo. O governante, de então, chegou a ter intenções de voto próximas de uma maioria. O que se passou?
Bom. O que se passou é do domínio da LA (Liderança Autêntica).
Sempre houve máscaras e comunicação social em demasia. A autenticidade foi construída com base numa premissa de imagem vendável na comunicação social. Enquanto conseguiu ser apartada da falta de honradez, sobreviveu. Nada de austeridade, muita moda e alguma novidade de comportamentos desportivos. O certo é que, agora, ninguém acredita que aquele líder fosse, verdadeiramente, ele próprio. A partir do momento em que já não foi possível “tapar o Sol com a peneira”, zás! Caiu…
Por outro lado, o contexto organizacional onde evoluímos, que era construído à imagem e semelhança do líder, não era desenvolvido e tão pouco eram positivos os comportamentos dos líderes e seguidores. Vivia-se um período de pouco desenvolvimento pessoal positivo. A corrupção passiva campeava e a figura execrável dos “boys” de então, ainda hoje atormenta os novos governantes.
Durante o “estado de graça” do governante, o seu carisma foi sendo burilado pelo gabinete de propaganda. As pessoas foram tratadas como pessoas, pelo menos em discurso. Fomos sendo confrontados com a desinstalação de grupos de pressão profissional que nos foi, a uns mais do que a outros, motivando. Como se não bastasse, o líder estimulava-nos a colocar questões, desde que não o colocassem em perigo.
No fundo, tal como nas finanças, tudo era virtual e, pior do que isso, tóxico. Não restou pedra sobre pedra. O governante foi embora e já quase nenhum dos seus seguidores se recorda do que foi a sua atividade e a que resultados nos levou. Parece que temos muita vontade de esquecer o que já não nos serve.
Ou seja, a pessoa, que o governante continua a ser, perdeu o brilho e queremos que ela não nos impeça de continuar o nosso caminho.
Melhor do que esta atitude esquizofrénica só tomando PROZAC.
A orientação do voto para a direita do espectro político é, em nossa opinião, uma resposta intuitiva á falta de autenticidade do líder anterior. Os próprios seguidores do anterior líder sentiram uma espécie de alívio quando deixaram de ter um compromisso com ele.
O “walk the talk” (estou a fazer aquilo que digo que faço) concretizou-se durante muito tempo. O governante, de então, chegou a ter intenções de voto próximas de uma maioria. O que se passou?
Bom. O que se passou é do domínio da LA (Liderança Autêntica).
Sempre houve máscaras e comunicação social em demasia. A autenticidade foi construída com base numa premissa de imagem vendável na comunicação social. Enquanto conseguiu ser apartada da falta de honradez, sobreviveu. Nada de austeridade, muita moda e alguma novidade de comportamentos desportivos. O certo é que, agora, ninguém acredita que aquele líder fosse, verdadeiramente, ele próprio. A partir do momento em que já não foi possível “tapar o Sol com a peneira”, zás! Caiu…
Por outro lado, o contexto organizacional onde evoluímos, que era construído à imagem e semelhança do líder, não era desenvolvido e tão pouco eram positivos os comportamentos dos líderes e seguidores. Vivia-se um período de pouco desenvolvimento pessoal positivo. A corrupção passiva campeava e a figura execrável dos “boys” de então, ainda hoje atormenta os novos governantes.
Durante o “estado de graça” do governante, o seu carisma foi sendo burilado pelo gabinete de propaganda. As pessoas foram tratadas como pessoas, pelo menos em discurso. Fomos sendo confrontados com a desinstalação de grupos de pressão profissional que nos foi, a uns mais do que a outros, motivando. Como se não bastasse, o líder estimulava-nos a colocar questões, desde que não o colocassem em perigo.
No fundo, tal como nas finanças, tudo era virtual e, pior do que isso, tóxico. Não restou pedra sobre pedra. O governante foi embora e já quase nenhum dos seus seguidores se recorda do que foi a sua atividade e a que resultados nos levou. Parece que temos muita vontade de esquecer o que já não nos serve.
Ou seja, a pessoa, que o governante continua a ser, perdeu o brilho e queremos que ela não nos impeça de continuar o nosso caminho.
Melhor do que esta atitude esquizofrénica só tomando PROZAC.
O que faz falta é… Liderança Autêntica
Após tantos anos de engano e incapacidade começam, já há algum tempo, as pessoas a clamar por alguém que nos lidere. Depois de quarenta e “oito” anos de uma liderança autocrática, ruralista como a maioria do país e medrosa do contato pernicioso com o exterior, passámos para o “oitenta” das lideranças, fortes e fracas, europeístas, mas pouco autênticas.
Se entendermos o líder como o super-homem que alia em si um conjunto de capacidades pouco possível de encontrar na pessoa comum, então vai ser difícil encontrá-la por que o Clark Kent é uma ficção. Se descermos à terra podemos encontrar pessoas com capacidades, que podem ser desenvolvidas, de conduzir equipas de trabalho potenciando as suas qualidades e as dos que trabalham consigo, aprendendo sempre com as falhas de todos.
É neste contexto que devemos colocar a Liderança Autêntica (LA para simplificar). A comunidade científica e alguns práticos ajudaram a definir este conceito que, se for seguido com toda a atenção por todos nós, poderá evitar males maiores do que aqueles que já foram praticados. A ver..
A prática da LA evitará a incompetência, a rigidez, a falta de respeito pelos outros, a insensibilidade, a corrupção, a teimosia e a malvadez. Dir-me-ão: “Então não vai aparecer ninguém que consiga isso!”.
Realmente a condição humana, “a carne”, é fraca. Mas eu acho e acredito que é preciso tentar. É preciso treinar aqueles que, independentemente da idade ou geração, queiram melhorar a sua condição de seres humanos.
Os académicos da LA (Bruce Avolio, Waine Gardner e Fred Walumbwa) defendem mesmo que existem aspetos fundamentais na “construção” do líder autêntico. São eles: - - a consciência de si próprio – como qualquer um de nós pode ser líder, temos que ter consciência das nossas forças, dos nossos limites, da forma como os outros recebem os impactos dos nossos atos;
- a transparência – ter abertura para com os outros e ajudar a que as suas ideias e opiniões contribuam para o sucesso e realização de todos. Aceitar que não somos infalíveis e que temos “telhados de vidro”;
- a postura ética interiorizada – os comportamentos éticos devem corresponder ao que dizemos que queremos e fazemos. O respeito pelos outros não pode ser só da “boca para fora” ou durante o ritual dominical;
- o tratamento equilibrado da informação – é preciso ter coragem para assumir que nunca se soube ou sabe tudo. Estamos em permanente aprendizagem. Aprendemos com os outros. Precisamos de procurar o máximo, porque nunca alcançaremos a totalidade, da informação. As decisões importantes são, na sua esmagadora maioria, tomadas numa base de racionalidade limitada. Não conseguimos reunir toda a informação necessária.
Os práticos, de que realço Bill George, falam de uma espécie de bússola que deve acompanhar-nos sempre, para não perdermos o norte. O líder autêntico tem que ter objetivos, valores sólidos, autodisciplina, relações humanas potentes e deve, tanto como com a cabeça, dirigir com o coração.
Ou seja, a nossa vida é que deve ser autêntica. Devemos abater os muros que temos vindo a construir na nossa personalidade. Se a nossa matriz cultural é judaico-cristã, porque é que no trabalho somos autocráticos? Não significa amolecermos, significa o que os filósofos gregos clamavam: “Conhece-te a ti próprio”.
Se entendermos o líder como o super-homem que alia em si um conjunto de capacidades pouco possível de encontrar na pessoa comum, então vai ser difícil encontrá-la por que o Clark Kent é uma ficção. Se descermos à terra podemos encontrar pessoas com capacidades, que podem ser desenvolvidas, de conduzir equipas de trabalho potenciando as suas qualidades e as dos que trabalham consigo, aprendendo sempre com as falhas de todos.
É neste contexto que devemos colocar a Liderança Autêntica (LA para simplificar). A comunidade científica e alguns práticos ajudaram a definir este conceito que, se for seguido com toda a atenção por todos nós, poderá evitar males maiores do que aqueles que já foram praticados. A ver..
A prática da LA evitará a incompetência, a rigidez, a falta de respeito pelos outros, a insensibilidade, a corrupção, a teimosia e a malvadez. Dir-me-ão: “Então não vai aparecer ninguém que consiga isso!”.
Realmente a condição humana, “a carne”, é fraca. Mas eu acho e acredito que é preciso tentar. É preciso treinar aqueles que, independentemente da idade ou geração, queiram melhorar a sua condição de seres humanos.
Os académicos da LA (Bruce Avolio, Waine Gardner e Fred Walumbwa) defendem mesmo que existem aspetos fundamentais na “construção” do líder autêntico. São eles: - - a consciência de si próprio – como qualquer um de nós pode ser líder, temos que ter consciência das nossas forças, dos nossos limites, da forma como os outros recebem os impactos dos nossos atos;
- a transparência – ter abertura para com os outros e ajudar a que as suas ideias e opiniões contribuam para o sucesso e realização de todos. Aceitar que não somos infalíveis e que temos “telhados de vidro”;
- a postura ética interiorizada – os comportamentos éticos devem corresponder ao que dizemos que queremos e fazemos. O respeito pelos outros não pode ser só da “boca para fora” ou durante o ritual dominical;
- o tratamento equilibrado da informação – é preciso ter coragem para assumir que nunca se soube ou sabe tudo. Estamos em permanente aprendizagem. Aprendemos com os outros. Precisamos de procurar o máximo, porque nunca alcançaremos a totalidade, da informação. As decisões importantes são, na sua esmagadora maioria, tomadas numa base de racionalidade limitada. Não conseguimos reunir toda a informação necessária.
Os práticos, de que realço Bill George, falam de uma espécie de bússola que deve acompanhar-nos sempre, para não perdermos o norte. O líder autêntico tem que ter objetivos, valores sólidos, autodisciplina, relações humanas potentes e deve, tanto como com a cabeça, dirigir com o coração.
Ou seja, a nossa vida é que deve ser autêntica. Devemos abater os muros que temos vindo a construir na nossa personalidade. Se a nossa matriz cultural é judaico-cristã, porque é que no trabalho somos autocráticos? Não significa amolecermos, significa o que os filósofos gregos clamavam: “Conhece-te a ti próprio”.
Com o lixo dos outros podemos nós bem
A maioria das pessoas está abismada.
- Então agora também somos “lixo”?.
Não, não foram as pessoas. As empresas públicas e privadas, que necessitam de pedir empréstimos no estrangeiro, é que foram consideradas pelas “agências de rating” incapazes de cumprir as suas obrigações futuras. Tais agências têm como principal função aconselhar, quem tem dinheiro para investir, qual a melhor e menos arriscada aplicação de capital. No fundo a sua ação corresponde a uma interpretação subjetiva de profissionais, que não acertam sempre, sobre o risco provável de insucesso dos investimentos.
As agências de rating prestariam um serviço precioso às mercearias, de antigamente, que tinham o “livro dos fiados”. Ou seja, o(a) merceeiro(a) só fiava a quem merecia, subjetivamente, a sua confiança. Quando existia vergonha isso era meio caminho andado para a confiança.
- O Beltrano tem um calote na venda! O Sicrano já não paga a renda há meio ano! Que vergonha!
Só que, hoje em dia, os calotes são já uma instituição. Quer dizer que os recebimentos são difíceis e o Homem do Fraque virou frase de chacota. Ficar a dever não é crime´, é crise, é necessidade.
Só que, alguns são mais protegidos que os outros. O rating era-lhes favorável, ainda podiam endividar-se com alguma facilidade. A partir de 7 de Julho de 2011, em Portugal, todas as empresas privadas e a Administração Pública, no seu todo, estão ao nível do “lixo”. Só lhes empresta dinheiro quem não for atento.
- É mentira, é um ultraje. Isto é perseguição!
Há anos que se previa este desfecho. O Euro não pode continuar a valorizar-se face ao dólar. A solução passa por convencer a alemã Merkl que basta de ser teimosa. Só desvalorizando politicamente o Euro, vamos conseguir estancar a sangria. Fala-se das “European Bonds”, títulos de crédito europeus garantidos pela União Europeia, como outra possibilidade.
Não saímos desta crise sozinhos e incólumes. Ou resolvemos isto todos juntos ou, então, não há só saída airosa para quem não deve. Estamos num ponto da civilização em que já não somos donos da totalidade do nosso destino.
A questão é: querem ou não sobreviver?
- Então agora também somos “lixo”?.
Não, não foram as pessoas. As empresas públicas e privadas, que necessitam de pedir empréstimos no estrangeiro, é que foram consideradas pelas “agências de rating” incapazes de cumprir as suas obrigações futuras. Tais agências têm como principal função aconselhar, quem tem dinheiro para investir, qual a melhor e menos arriscada aplicação de capital. No fundo a sua ação corresponde a uma interpretação subjetiva de profissionais, que não acertam sempre, sobre o risco provável de insucesso dos investimentos.
As agências de rating prestariam um serviço precioso às mercearias, de antigamente, que tinham o “livro dos fiados”. Ou seja, o(a) merceeiro(a) só fiava a quem merecia, subjetivamente, a sua confiança. Quando existia vergonha isso era meio caminho andado para a confiança.
- O Beltrano tem um calote na venda! O Sicrano já não paga a renda há meio ano! Que vergonha!
Só que, hoje em dia, os calotes são já uma instituição. Quer dizer que os recebimentos são difíceis e o Homem do Fraque virou frase de chacota. Ficar a dever não é crime´, é crise, é necessidade.
Só que, alguns são mais protegidos que os outros. O rating era-lhes favorável, ainda podiam endividar-se com alguma facilidade. A partir de 7 de Julho de 2011, em Portugal, todas as empresas privadas e a Administração Pública, no seu todo, estão ao nível do “lixo”. Só lhes empresta dinheiro quem não for atento.
- É mentira, é um ultraje. Isto é perseguição!
Há anos que se previa este desfecho. O Euro não pode continuar a valorizar-se face ao dólar. A solução passa por convencer a alemã Merkl que basta de ser teimosa. Só desvalorizando politicamente o Euro, vamos conseguir estancar a sangria. Fala-se das “European Bonds”, títulos de crédito europeus garantidos pela União Europeia, como outra possibilidade.
Não saímos desta crise sozinhos e incólumes. Ou resolvemos isto todos juntos ou, então, não há só saída airosa para quem não deve. Estamos num ponto da civilização em que já não somos donos da totalidade do nosso destino.
A questão é: querem ou não sobreviver?
quinta-feira, 16 de junho de 2011
Os meios e os fins
A certa altura os menores pararam de trabalhar e esconderam-se no sótão da pequena fabriqueta de sapatos ali, mesmo ali, bem perto do centro de Felgueiras.
Era a Inspecção do Trabalho que vinha cumprir o seu papel após mais uma denúncia, provavelmente da concorrência mais próxima.
Hoje que nos queixamos da concorrência asiática também a denunciamos na sua caminhada pelo dumping social.
Como alguém disse recentemente em viagem ministerial, uma das vantagens comparativas da economia portuguesa é o preço da mão-de-obra.
Temos de admitir que as civilizações e as pessoas, uma após outra, ganharam a sua riqueza e notoriedade alicerçadas em mão-de-obra barata ou escrava.
Atenas só conseguiu o estatuto de civilização com a refinação dos cidadãos, leia-se discriminação social, racial e intelectual. Os surdos, por exemplo, eram eliminados. Os escravos seriam defendidos até ao último dracma.
Roma não teria tido circo sem gladiadores escravizados. Os patrícios eram amantes da luta entre os outros. Quem gostaria de morrer na arena se isso pudesse evitar.
Os coronéis do sertão, no Brasil, só à força e com escravos acumularam a riqueza da terra.
Nos E.U.A., os senhores do algodão, agora do petróleo, ganharam dinheiro que permitiu manter a guerra da Secessão. Antes, outros já tinham aniquilado os peles-vermelhas, visto estes não se deixarem escravizar.
Esta acumulação com base da mão-de-obra mais barata que há é, também, a mais rápida. Só é possível compará-la, em termos de rapidez, com a acumulação baseada na pirataria.
Que potência seria hoje a Inglaterra se o namorado de Isabel I, Francis Drake, não tivesse inventado a pirataria institucional. Roubar aos ricos para enriquecer a coroa inglesa.
Foram os corsários, legalizados temporariamente, que permitiram a formação do capital inicial da Companhia das Índias.
No entanto, a acumulação por si só não chega, é necessário expandi-la. A velha máxima “dinheiro faz dinheiro” não é fortuita. Os britânicos conseguiram montar uma estrutura multiplicadora da utilização do capital. As organizações britânicas, constituídas por ingleses, potência vencedora dos conflitos regionais, mas sobretudo por escoceses, reconhecidos pela sua avareza, foram estruturadas para ter sucesso.
Em complemento a religião anglicana não diabolizava o lucro, ao contrário das antigas potências católicas, que consideravam a usura e o lucro pecados capitais.
Por outro lado, a riqueza iludiu os espanhóis e os portugueses que não conseguiram estruturar as suas organizações de forma adaptada à concorrência. Quando se aperceberam estavam ultrapassadas e, sobretudo, perfeitamente decrépitas face à modernidade e agilidade das novas organizações britânicas.
Em simultâneo produzia-se conhecimento económico e social que sustentava tal superioridade. Adam Smith, David Ricardo, entre outros, “eram pagos para pensar”. E os resultados não tardaram. Depois da derrota da Armada Invencível espanhola e controlado o comércio marítimo internacional, em parceria com a Holanda, o Reino Unido iniciou o processo de utilização das riquezas portuguesas. E começou bem, pelo vinho…
Era a Inspecção do Trabalho que vinha cumprir o seu papel após mais uma denúncia, provavelmente da concorrência mais próxima.
Hoje que nos queixamos da concorrência asiática também a denunciamos na sua caminhada pelo dumping social.
Como alguém disse recentemente em viagem ministerial, uma das vantagens comparativas da economia portuguesa é o preço da mão-de-obra.
Temos de admitir que as civilizações e as pessoas, uma após outra, ganharam a sua riqueza e notoriedade alicerçadas em mão-de-obra barata ou escrava.
Atenas só conseguiu o estatuto de civilização com a refinação dos cidadãos, leia-se discriminação social, racial e intelectual. Os surdos, por exemplo, eram eliminados. Os escravos seriam defendidos até ao último dracma.
Roma não teria tido circo sem gladiadores escravizados. Os patrícios eram amantes da luta entre os outros. Quem gostaria de morrer na arena se isso pudesse evitar.
Os coronéis do sertão, no Brasil, só à força e com escravos acumularam a riqueza da terra.
Nos E.U.A., os senhores do algodão, agora do petróleo, ganharam dinheiro que permitiu manter a guerra da Secessão. Antes, outros já tinham aniquilado os peles-vermelhas, visto estes não se deixarem escravizar.
Esta acumulação com base da mão-de-obra mais barata que há é, também, a mais rápida. Só é possível compará-la, em termos de rapidez, com a acumulação baseada na pirataria.
Que potência seria hoje a Inglaterra se o namorado de Isabel I, Francis Drake, não tivesse inventado a pirataria institucional. Roubar aos ricos para enriquecer a coroa inglesa.
Foram os corsários, legalizados temporariamente, que permitiram a formação do capital inicial da Companhia das Índias.
No entanto, a acumulação por si só não chega, é necessário expandi-la. A velha máxima “dinheiro faz dinheiro” não é fortuita. Os britânicos conseguiram montar uma estrutura multiplicadora da utilização do capital. As organizações britânicas, constituídas por ingleses, potência vencedora dos conflitos regionais, mas sobretudo por escoceses, reconhecidos pela sua avareza, foram estruturadas para ter sucesso.
Em complemento a religião anglicana não diabolizava o lucro, ao contrário das antigas potências católicas, que consideravam a usura e o lucro pecados capitais.
Por outro lado, a riqueza iludiu os espanhóis e os portugueses que não conseguiram estruturar as suas organizações de forma adaptada à concorrência. Quando se aperceberam estavam ultrapassadas e, sobretudo, perfeitamente decrépitas face à modernidade e agilidade das novas organizações britânicas.
Em simultâneo produzia-se conhecimento económico e social que sustentava tal superioridade. Adam Smith, David Ricardo, entre outros, “eram pagos para pensar”. E os resultados não tardaram. Depois da derrota da Armada Invencível espanhola e controlado o comércio marítimo internacional, em parceria com a Holanda, o Reino Unido iniciou o processo de utilização das riquezas portuguesas. E começou bem, pelo vinho…
Somos um país de atrasos e de fugas para a frente
Somos um país de atrasos e de fugas para a frente.
Para além de tudo o que de bom existe, este país é um alfobre de descontinuidades. Não tenhamos dúvida que as descontinuidades são responsabilidade nossa.
De uma forma geral, aquilo que acontece mal quase nunca depende da responsabilidade individual. Não há a cultura da humildade intelectual. Não há a cultura da assumpção do ónus da responsabilidade. A culpa morre sempre solteira.
É normal, é perfeitamente normal fugir-se às responsabilidades. Não acontece nada se desrespeitarmos as regras e não formos apanhados. Joga-se com as probabilidades e com a sorte.
O exemplo mais comum de descontinuidades irresponsáveis acontece na circulação rodoviária. No mínimo, a irresponsabilidade de um grande número de condutores reflecte-se no prémio anual do seguro a pagar por cada um. Se não há cultura de responsabilidade, pagam todos, até os cumpridores.
“Errar é humano” é a frase que os jovens aprendem mais cedo a citar.
Depois da frase é só errar à vontade pois, quem é que nunca errou?
Se a esta lógica aliarmos a parábola dos “telhados de vidro” então temos “pano para mangas”.
Perante este quadro caberia à escola desempenhar o papel de normalizadora dos comportamentos e aferidora das reacções, orientando e dando bons exemplos. Não o tem conseguido, principalmente, devido ao efeito contra intuitivo das fugas para a frente por parte dos educadores.
Não existe um protocolo das linhas de conduta dos profissionais face à responsabilização e exigência que deveriam transmitir aos alunos de modo a prepará-los para a vida em sociedade. Aquilo que para uns é uma regra, para outros é uma imposição. A chamada de atenção é, muitas vezes, incompreendida pelo aluno devido à “novidade” da regra que sempre existiu mas não é cumprida. Não há controle do cumprimento das regras até à ocorrência dos conflitos.
A saída é a fuga para a frente. Não ver nem ser visto é condição para nos mantermos tranquilos e livres de conflitos. Só se molha quem anda à chuva. Não morreu ninguém, pois não? Então “siga a rusga” e assobiemos para o ar. Vivamos um dia de cada vez.
Por outro lado, se a responsabilidade não é ensinada na escola, em casa também não o é.
A presença dos mais velhos e o controle, daí resultante, dos comportamentos dos mais jovens praticamente desapareceu. O jovem está cada vez mais entregue a si próprio e os exemplos são derivados da informática, dos vídeo jogos e da televisão. Não havendo controle como pode haver responsabilização?
Os mais novos começam a constatar que as regras só se cumprem se daí resultarem vantagens. É o utilitarismo que conduz, muitas vezes, à irresponsabilidade. Face a isto, o sistema só pode melhorar se houver uma sanção após a delação das fugas à responsabilidade. E quem é que vai ser o “Big Brother”?
Este processo de irresponsabilização colectiva vai conduzir, mais tarde ou mais cedo, a um regresso a formas musculadas de condução das sociedades, leia-se défice democrático.
Para aqueles que acreditam nas vantagens da democracia e que a consideram o sistema menos mau de todos, aqui fica o nosso alerta e preocupação.
Para além de tudo o que de bom existe, este país é um alfobre de descontinuidades. Não tenhamos dúvida que as descontinuidades são responsabilidade nossa.
De uma forma geral, aquilo que acontece mal quase nunca depende da responsabilidade individual. Não há a cultura da humildade intelectual. Não há a cultura da assumpção do ónus da responsabilidade. A culpa morre sempre solteira.
É normal, é perfeitamente normal fugir-se às responsabilidades. Não acontece nada se desrespeitarmos as regras e não formos apanhados. Joga-se com as probabilidades e com a sorte.
O exemplo mais comum de descontinuidades irresponsáveis acontece na circulação rodoviária. No mínimo, a irresponsabilidade de um grande número de condutores reflecte-se no prémio anual do seguro a pagar por cada um. Se não há cultura de responsabilidade, pagam todos, até os cumpridores.
“Errar é humano” é a frase que os jovens aprendem mais cedo a citar.
Depois da frase é só errar à vontade pois, quem é que nunca errou?
Se a esta lógica aliarmos a parábola dos “telhados de vidro” então temos “pano para mangas”.
Perante este quadro caberia à escola desempenhar o papel de normalizadora dos comportamentos e aferidora das reacções, orientando e dando bons exemplos. Não o tem conseguido, principalmente, devido ao efeito contra intuitivo das fugas para a frente por parte dos educadores.
Não existe um protocolo das linhas de conduta dos profissionais face à responsabilização e exigência que deveriam transmitir aos alunos de modo a prepará-los para a vida em sociedade. Aquilo que para uns é uma regra, para outros é uma imposição. A chamada de atenção é, muitas vezes, incompreendida pelo aluno devido à “novidade” da regra que sempre existiu mas não é cumprida. Não há controle do cumprimento das regras até à ocorrência dos conflitos.
A saída é a fuga para a frente. Não ver nem ser visto é condição para nos mantermos tranquilos e livres de conflitos. Só se molha quem anda à chuva. Não morreu ninguém, pois não? Então “siga a rusga” e assobiemos para o ar. Vivamos um dia de cada vez.
Por outro lado, se a responsabilidade não é ensinada na escola, em casa também não o é.
A presença dos mais velhos e o controle, daí resultante, dos comportamentos dos mais jovens praticamente desapareceu. O jovem está cada vez mais entregue a si próprio e os exemplos são derivados da informática, dos vídeo jogos e da televisão. Não havendo controle como pode haver responsabilização?
Os mais novos começam a constatar que as regras só se cumprem se daí resultarem vantagens. É o utilitarismo que conduz, muitas vezes, à irresponsabilidade. Face a isto, o sistema só pode melhorar se houver uma sanção após a delação das fugas à responsabilidade. E quem é que vai ser o “Big Brother”?
Este processo de irresponsabilização colectiva vai conduzir, mais tarde ou mais cedo, a um regresso a formas musculadas de condução das sociedades, leia-se défice democrático.
Para aqueles que acreditam nas vantagens da democracia e que a consideram o sistema menos mau de todos, aqui fica o nosso alerta e preocupação.
As culturas fracas e as culturas fortes
As culturas fracas e as culturas fortes
Quando começamos a falar de cultura acaba-se, invariavelmente, por falar daquela que o senso comum identifica com as manifestações de cultura: os espectáculos e os livros.
Como o médico de família quando encara as gripes em curso, devemos perceber o que está por detrás dessas manifestações que o senso comum tanto admira e critica.
Assim, a cultura de uma organização, que se apresenta conceptualmente autónoma face à cultura em sentido lato, corresponde ao conjunto de normas, valores e crenças que são interiorizados e partilhados pelos membros de uma organização.
De um modo geral, os indivíduos necessitam de acreditar em algo que os transcenda. É mais fácil, mais cómodo e libertador que exista um esquema mental de apaziguamento das inquietações. Se troveja uns pensam no fenómeno físico em presença e outros desfiam ladainhas.
De facto, o ser humano sente-se mais seguro quando existe ajuda.
A cultura de uma organização cumpre esse papel. Ela contribui para que os membros da organização sintam de modo claro que a coesão, a lealdade e o empenhamento só os beneficia e protege.
Quanto mais forte for a cultura, ou seja, quanto mais os membros aceitarem a cultura e nela se empenharem, menores serão as inquietações.
A força de qualquer cultura está relacionada com a profundidade dos seus princípios, a extensão da sua influência e a simplicidade e clareza dos seus objectivos.
Os princípios, as regras e as normas devem influenciar o coração da organização. Correm risco de desagregação e inevitável fracasso todos os princípios que somente aflorem as atitudes e comportamentos.
Uma cultura que não alcance a maioria dos membros da organização rapidamente entra em colapso e é substituída por outra.
A confusão nos objectivos conduz a organização a uma nova liderança e a uma mudança de cultura.
É fácil entender porque é que todas as organizações desejam ter culturas fortes. É a sua sobrevivência que está em causa. Como as organizações só existem porque as pessoas o desejam, lá voltamos, outra vez, às inquietações.
No entanto, também nas organizações é necessário mostrar que a cultura existe. Já repararam que a maior parte das empresas e outras organizações tem um plano anual de realizações culturais? A festa de Natal, a entrega dos prémios aos mais eficientes e capazes…
Mas, mais do que culturas fracas ou fortes, a preocupação, da organização e dos seus líderes, deverá ser criar e manter uma cultura eficaz e que dê resposta aos desafios da mudança. A qualidade, a competitividade e a dignidade conquistam-se permanentemente.
Quando começamos a falar de cultura acaba-se, invariavelmente, por falar daquela que o senso comum identifica com as manifestações de cultura: os espectáculos e os livros.
Como o médico de família quando encara as gripes em curso, devemos perceber o que está por detrás dessas manifestações que o senso comum tanto admira e critica.
Assim, a cultura de uma organização, que se apresenta conceptualmente autónoma face à cultura em sentido lato, corresponde ao conjunto de normas, valores e crenças que são interiorizados e partilhados pelos membros de uma organização.
De um modo geral, os indivíduos necessitam de acreditar em algo que os transcenda. É mais fácil, mais cómodo e libertador que exista um esquema mental de apaziguamento das inquietações. Se troveja uns pensam no fenómeno físico em presença e outros desfiam ladainhas.
De facto, o ser humano sente-se mais seguro quando existe ajuda.
A cultura de uma organização cumpre esse papel. Ela contribui para que os membros da organização sintam de modo claro que a coesão, a lealdade e o empenhamento só os beneficia e protege.
Quanto mais forte for a cultura, ou seja, quanto mais os membros aceitarem a cultura e nela se empenharem, menores serão as inquietações.
A força de qualquer cultura está relacionada com a profundidade dos seus princípios, a extensão da sua influência e a simplicidade e clareza dos seus objectivos.
Os princípios, as regras e as normas devem influenciar o coração da organização. Correm risco de desagregação e inevitável fracasso todos os princípios que somente aflorem as atitudes e comportamentos.
Uma cultura que não alcance a maioria dos membros da organização rapidamente entra em colapso e é substituída por outra.
A confusão nos objectivos conduz a organização a uma nova liderança e a uma mudança de cultura.
É fácil entender porque é que todas as organizações desejam ter culturas fortes. É a sua sobrevivência que está em causa. Como as organizações só existem porque as pessoas o desejam, lá voltamos, outra vez, às inquietações.
No entanto, também nas organizações é necessário mostrar que a cultura existe. Já repararam que a maior parte das empresas e outras organizações tem um plano anual de realizações culturais? A festa de Natal, a entrega dos prémios aos mais eficientes e capazes…
Mas, mais do que culturas fracas ou fortes, a preocupação, da organização e dos seus líderes, deverá ser criar e manter uma cultura eficaz e que dê resposta aos desafios da mudança. A qualidade, a competitividade e a dignidade conquistam-se permanentemente.
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