Autenticidade espiritual

Kristin Robertson é uma coach em inteligência espiritual nos Estados Unidos que ajuda as pessoas a encontrar o seu propósito, a neutralizar as suas crenças limitadoras e a alcançar resultados extraordinários, espiritualmente enriquecidos. Para ela existem sete caraterísticas dos líderes autênticos. Consciência e desenvolvimento das qualidades pessoais – Os autênticos líderes sabem em que é que eles são bons e trabalham para desenvolver as suas competências e habilidades, usando todas as oportunidades de desenvolvimento que podem. Consciência e reconhecimento das fraquezas pessoais – Os autênticos líderes reconhecem em que é que eles não são bons – ou o que eles não gostam - e, em vez de desperdiçarem tempo nisso, encontram maneiras de o contornar. Por exemplo, eles podem delegar as tarefas que requerem estas forças noutros. Tomada de decisão baseada em valores – os líderes autênticos permitem que os seus valores conduzam o seu processo decisório, em vez de procurarem situações de conveniência. Os líderes autênticos darão a conhecer os seus valores aos seus seguidores para que as suas decisões possam ser julgadas por eles. Integridade – Os líderes autênticos agem com integridade. Eles são merecedores de confiança e confiáveis. Eles geram confiança nos outros. Empatia e respeito pelos outros – Os líderes autênticos mostram respeito pelos outros, reconhecem as suas diferenças e são empáticos às suas necessidades e circunstâncias. Coragem - Os líderes autênticos defendem aquilo em que acreditam, aquilo que consideram ser certo. Eles são assertivos na forma como se expressam, afirmam o seu ponto de vista sem negar aos outros o direito de fazer o mesmo. Gestão emocional – Os líderes autênticos têm o autocontrolo necessário para lidar com situações que poderiam ser tomadas pelas emoções. Eles tendem a responder e não a reagir e usam as suas crenças e sentimentos de forma produtiva.

A Liderança impecável, a Autêntica

Precisamos de acreditar e confiar nos nossos líderes. A autenticidade será o farol que nos ajudará a navegar nas águas revoltas da complexidade crescente. A partir da falência de várias empresas americanas de referência (Enron, WorldCom) e da falta detetada de honradez, por parte dos líderes, emergiu um novo foco de interesse na liderança, a “liderança autêntica” (LA). Na perspetiva dos profissionais, Bill George (2003), no seu livro “True North, Discovering your authentic Leadership” (2007), usou uma metáfora muito efetiva ao apresentar a autenticidade como o “verdadeiro norte” no mundo dos negócios. Na abordagem dos investigadores, Luthans e Avolio (2003) ajudaram a melhorar o constructo e definiram a LA como “um processo, que se funda tanto nas capacidades psicológicas positivas como num contexto organizacional altamente desenvolvido, de que resulta maior autoconsciência e comportamentos positivos autorregulados por parte dos líderes e dos seguidores, promovendo o desenvolvimento pessoal positivo” (p.243). A corrente da liderança transformacional (Bass 1985, 1990), onde se funda a LA, através da qual o líder consegue efeitos extraordinários nos resultados dos seguidores, postula que o líder transmite uma visão poderosa e positiva, para além de atender às necessidades individuais dos seus seguidores (Walumbwa et al., 2008) No entanto, o líder transformacional não tinha, obrigatoriamente, que agir de forma moral e ética (Furmanczyk, 2010). Daí, as pessoas se sentirem traídas e muitas organizações colapsarem por falta de integridade dos seus líderes (Smith, Bhindi, Hansen, Riley & Rall, 2008). Estudos recentes levados a cabo em diferentes partes do mundo, desde a China (Walumbwa et al., 2008) até à Nova Zelândia (Caza, Bagozzi, Wooley, Levy & Caza, 2010), passando, como é incontornável, pelos Estados Unidos (Walumbwa, Luthans, Avey & Oke, 2011), utizando o ALQ (Authentic Leadership Questionaire, Walumbwa et al., 2008), mostram que existe uma relação positiva entre a LA e várias variáveis psicossociais e organizacionais, como por exemplo, o capital psicológico, a satisfação dos seguidores no trabalho e com o líder, o comportamento de cidadania organizacional, a confiança, o comprometimento organizacional e o rendimento no trabalho. Na AL há quatro dimensões características que descrevem o comportamento dos líderes e permitem o seu reconhecimento como autênticos: Dimensões Descrição Consciência de si próprio Diz respeito ao conhecimento que o líder tem das forças e debilidades de si próprio e dos outros e à consciência do líder sobre a influência que a sua conduta tem sobre os outros Transparência relacional Tem a ver com as características do líder que se abre aos outros e se mostra tal como é, gerando um clima de confiança entre os seguidores que permita a partilha de pensamentos e de emoções Processamento equilibrado da informação Refere-se às capacidades do líder que fazem com que se mostrem os objetivos e se analise, com cuidado, a informação relevante antes de tomar uma decisão, pelo que, os líderes podem pedir outras perspetivas mesmo que sejam contrárias às suas (Avolio & Gardner, 2005) Moral interiorizada Relaciona-se com a autorregulação do comportamento segundo os valores e princípios pessoais, face às pressões do grupo, da organização ou da sociedade. Em resultado disso, a conduta do líder é consistente com as suas crenças e valores pessoais (Walumbwa et al., 2008) (Adaptado de Walumbwa et al., 2008, p. 89) Quando os líderes estão conscientes de como as suas ações afetam aqueles que estão à sua volta, estando abertos e transparentes aos processos e influências dentro e fora das suas organizações, os seguidores têm uma melhor noção dos objetivos/desafios organizacionais. Assim, medir a LA terá como base as perceções dos seguidores e dos líderes (Authentic Leadership Questionaire, Walumbwa et al., 2008). Não se pode esperar por grandes resultados da liderança autêntica em contextos em que a confiança está abalada. No entanto, é nas alturas de crise que se descobrem as formas de preparar melhor o futuro. Assim, estamos convictos que a autoconsciência é absolutamente fundamental na construção de excelentes organizações. Não se pode ser emocionalmente inteligente se não se for também autoconsciente. Isso exige, para além de maturidade, um intenso trabalho de introspeção. As críticas, mesmo as mais duras, são essenciais para a construção da autoconsciência. Para isso, é necessário conseguir um feedback honesto dos seguidores. Ou seja, os seguidores também deverão ser autênticos. Se todos formos fiáveis, genuínos e verosímeis, as organizações serão melhores. Aqui ganham crucial importância os valores. Temos que assumir a existência de um quadro mínimo de valores em que todos acreditemos e consideremos ser vital cumprir. Em paralelo, temos imensa necessidade de alguém que nos ouça, compreenda e, sobretudo, nos diga a verdade. Se praticarmos a autenticidade, é em equipa que esse apoio aparece. Os líderes autênticos têm de manter elevados níveis de motivação, especialmente nesta época de “acontecimentos gatilho”. Tal motivação extrínseca ajudará se for encarada como uma oportunidade de mudar o futuro. Não há nada que se compare à autenticidade de um líder. Então, como é que cada um de nós pode tornar-se um líder autêntico? • Falando com o coração, conquistam-se os nossos seguidores. Isso implica que, após se ter dito o que se quer fazer, se faça; • Comunicando aberta e frequentemente com os outros, habituamo-nos a dialogar. É muito mais do que dizer só a verdade. A comunicação não é só composta por boas notícias. É o que há de bom, de mau e de indiferente; • Deixando claro, desde o início, as expectativas e os padrões de comportamento que os seguidores e os próprios líderes têm de alcançar. Ser a mudança que se quer fazer; • Procurando que as pessoas assumam os seus compromissos, refletindo sobre isso sem ressentimentos. Comprometer-se com a finalidade, não com o plano; • Valorizando as pessoas e investindo nelas de forma a criar sentimentos de bem-estar e compromisso no seio do grupo de trabalho; • Cuidando das pessoas sem nunca as infantilizar, exigindo-lhes responsabilidade e desenvolvendo bases morais e éticas. Numa palavra, os líderes autênticos demonstram paixão pelos seus objetivos, praticam os seus valores consistentemente e lideram com o coração assim como com a cabeça. Eles definem o longo prazo, as relações significativas e têm a autodisciplina de conseguir resultados. Eles sabem quem são.   Referências Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: The Free Press. Bass, B. (1990). “From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision.” Organisational Dynamics, 19-31. Furmanczyk, J. (2010). “The Cross-cultural Leadership Aspect.” Journal of Intercultural Management,Vol. 2, No. 2, November. George, W. (2003) Authentic Leadership: Rediscovering the secrets to creating lasting value. San Francisco: Jossey-Bass Luthans, F. & Avolio, B. (2003). “Authentic Leadership Development” in K. S. Cameron, S. E. Dutton, and R. E. Quinn (Eds.), Positive Organizational Scholarship – Foundations of a New Discipline, Berrett-Koehler, San Francisco, pp. 241-258. Walumbwa, F., Avolio, B., Gardner, W., Wernsing, T. & Peterson, S. (2008). “Authentic Leadership: Development and validation of a theory-based measure.” Journal of Management, 34(1), 89-126. Walumbwa, F.O., Luthans, F., Avey, J.B., & Oke, A. (2011). “Authentically leading groups: The mediating role of collective psychological capital and trust.” Journal of Organizational Behavior, 32, 4-24.

TEDx Barcelos

Não resisto a fazer um comentário ao "acontecimento do ano" em Barcelos. Não quero ser injusto para com ninguém mas o que se passou, e a que eu assisti, no espaço, único na cidade condal, do S. Bento Menni, foi mesmo um acontecimento. Numa cidade, ainda de mentalidade feudal, onde o que acontece é motivo de mexericos ou de notícias enfeudadas politicamente nos jornais e rádios das diversas franjas partidárias, um conjunto de "talks" TED é algo de extraterrestre na verdadeira aceção da palavra. Não foi mais uma boa e regular realização do pelouro municipal respetivo, não foi mais um foguetório de qualquer comissão fabriqueira disfarçada de empresa público-privada, não foi uma simples demonstração da sociedade civil, não... Foi um grito de afirmação jovem: Estamos aqui e queremos fazer com que o futuro de Barcelos seja diferente, para melhor! Encher o único espaço com dimensão na cidade não é para todos. Claro que até se poderia encher o Estádio da cidade mas o formato não se compadece dessa pretensão. A organização jovem e não materialista do TEDx Barcelos deu provas de que se podem realizar eventos culturalmente relevantes e diferentes para públicos alternativos e ávidos de temas vivos.

A confiança, apesar de ser virtude social

A confiança é, muitas vezes, confundida com a utopia. Como algo que, na situação presente, não passa de um desejo de alguns líricos e, ainda, é aceite como virtude social. Sejamos claros, a maioria das transações económicas só se concretizam porque as pessoas confiam umas nas outras. Apesar de existirem alguns “lugares comuns” como, por exemplo, “Anda meio mundo a enganar outro meio”, “só se fia a maiores de oitenta anos acompanhados pelos respetivos avós”, “Vale mais um pássaro na mão que dois a voar”, eles sinalizam a falta de cooperação espontânea, sinal de confiança, que vai caraterizando a nossa vida coletiva. Nos negócios, como nas outras relações humanas é fundamental existir confiança. O Banco Mundial aponta a confiança como um indicador da saúde económica de um país. Pode comprovar-se exatamente isso nos sucessivos casos de bail-out com vista a evitar o default da Grécia. Os credores não têm grande confiança na capacidade de honrar compromissos por parte da Grécia, por isso os juros associados à expetativa de incumprimento são muito elevados. Os próprios gregos não confiam nos outros e cada vez menos acreditam em si próprios. Estamos a passar por isto em Portugal e quase não nos apercebemos que a confiança está em default. No que se relaciona com o comportamento humano, a confiança é uma situação de vulnerabilidade associada à segurança e ao exercício das liberdades individuais. Nas organizações funciona como um mecanismo de coordenação e controlo. Numa das teorias da liderança, a teoria LMX – Leader Member Exchange, uma das caraterísticas é a existência, dependente do líder, de dois grupos distintos, o “grupo in” e o “grupo out”. A diferença entre os dois grupos radica nas relações de confiança entre o líder a as pessoas que fazem parte dos grupos. No grupo interior existe confiança, logo cresce a probabilidade de trocas e partilha de informação, reduzem-se os conflitos e aumenta a satisfação e a motivação geral. No grupo exterior as relações entre os seus membros são reguladas por instrumentos burocráticos, controlos, regras e procedimentos formais.

Os 13 comportamentos do líder de alta confiança

A partir do livro Speed of Trust de Stephen M.R. Covey apresentamos, de forma adaptada, o alinhamento de comportamentos indispensáveis aos líderes de alta confiança. O autor apresenta, sem qualquer preconceito esotérico, treze comportamentos comuns àqueles líderes, considerando que os primeiros cinco fluem do caráter, os segundos cinco da competência e os últimos três da combinação de ambos: • Caráter 1. Falar francamente – Ser honesto. Dizer a verdade. Ser transparente. Usar linguagem simples. Chamar as coisas pelos nomes. Demonstrar integridade. Não manipular pessoas nem distorcer factos. Não maquilhar a verdade. Não criar falsas impressões. 2. Demonstrar respeito – Preocupar-se genuinamente com os outros. Mostrar que se preocupa. Respeitar a dignidade de cada pessoa de cada posição. Tratar todos com respeito, especialmente aqueles que não podem fazer nada por nós. Mostre bondade nas pequenas coisas. Não finja ter preocupação. Não se esforce por ser eficiente com as pessoas, seja. 3. Criar transparência – Dizer a verdade de forma que as pessoas o possam verificar. Ser genuíno e verdadeiro. Ser aberto e autêntico. Caminhar no lado do sentido da vida. Aja no pressuposto “ O que vê é o que se consegue”. Não ter agendas escondidas. Não esconder informação. 4. Corrigir e reparar os erros – Corrija as coisas quando estão erradas. Peça desculpa rapidamente. Faça a reparação do erro quando ainda for possível. Implemente “serviços de recuperação da normalidade”. Demonstre humildade pessoal. Não esconda as coisas. Não coloque o seu orgulho pessoal á frente do fazer as coisas certas. 5. Mostrar lealdade – Dê crédito a quem o merece. Fale das pessoas como se elas estivessem presentes. Represente aqueles que não estão presentes para falar. Não fale mal nas costas das pessoas. Não divulgue informação pessoal sobre outros. • Comportamentos de competência 6. Apresentar resultados – Construa o histórico de resultados. Tenha as coisas boas feitas. Cumpra o que se tiver comprometido a fazer. Cumpra o prazo e o orçamento combinados. Não prometa de mais nem cumpra de menos. Não arranje desculpas para não cumprir. 7. Melhorar – Faça melhor sempre. Aumente as suas capacidades. Seja um aprendiz constante. Desenvolva sistemas de feed-back – formais e informais. Aja de acordo com o feed back que receber. Agradeça às pessoas pelo feed back. Não menospreze o feed back. Não assuma que os seus conhecimentos e capacidades são suficientes para os desafios de amanhã. 8. Enfrentar a realidade – Encare os assuntos de frente, até os indiscutíveis. Dirija-se diretamente aos assuntos complicados. Leia nas entrelinhas. Dirija corajosamente as conversas sobre assuntos difíceis. Retire a iniciativa aos detratores. Não contorne os problemas reais. Não enterre a cabeça na areia como a avestruz. 9. Esclarecer as expetativas – Destape e revele as expetativas. Discuta-as. Valide-as. Renegoceie-as se for preciso e possível. Não viole expetativas. Não assuma que as espetativas são claras e partilhadas. 10. Praticar a responsabilidade – Mantenha-se responsável. Ajude os outros a responsabilizarem-se. Assuma a responsabilidade pelos resultados. Seja claro na forma como comunica o modo como está ser feito algo – e como os outros estão a fazê-lo. Não evite nem se furte às responsabilidades. Não se queixe dos outros nem aponte o dedo quando as coisas correm mal. • Comportamentos de caráter e competência 11. Escutar primeiro – Ouça primeiro antes de falar. Compreenda. Diagnostique. Ouça com as orelhas, com os olhos e com o coração. Descubra qual é o mais importante comportamento para as pessoas que trabalham consigo. Não assuma que sabe qual é o melhor para os outros. Não presuma que tem todas as respostas, nem todas as perguntas. 12. Cumprir as promessas e as obrigações – Diga aquilo que vai fazer. Depois faça o que disse que ia fazer. Faça promessas cuidadosamente e cumpra-as, custe o que custar. Faça do cumprimento das promessas o símbolo da sua honra. Não quebra a confiança de ninguém. Não tente disfarçar o facto de não ter cumprido promessas. 13. Acredite mais nos outros – Demonstre predisposição para a confiança. Acredite mais e abundantemente naqueles que ganharam a sua confiança. Acredite condicionalmente naqueles que ainda estão a ganhar a sua confiança. Aprenda, de forma apropriada, a acreditar mais nos outros, tendo em conta a situação, o risco e o caráter/competência das pessoas envolvidas. Mas tenha predisposição para a confiança. Não menospreze a confiança por causa de haver risco envolvido.

A influência na liderança

É na influência e não no controlo das mentes que a liderança se fortifica.
Se se conseguir que os outros, que interagem connosco, atinjam os objetivos que correspondem à nossa visão como se da sua própria se tratasse, estamos a contribuir para a liberdade e para a realização do projeto de vida de todos. Ou seja, não podemos confundir liderança com títulos ou postos hierárquicos. Se houver autenticidade, qualquer um, desde que faça ouvir a sua voz, pode ser um líder. O líder autêntico evidencia caraterísticas que passam pela autonomia e pela assunção do seu verdadeiro Eu:
1. Ter Visão. Não só na aceção de vislumbrar futuros mas também no discernimento das situações complexas com que se depara e na sabedoria com que se orienta para delas extrair o melhor para todos.
2. Demonstrar Iniciativa. Os líderes são sempre os primeiros quando é preciso dar o exemplo a seguir. Não reagem, são proactivos. Antecipam as dificuldades e preparam soluções que sirvam a todos.
3. Exercer Influência. A raiz etimológica da palavra é a mesma da designação científica para a gripe – influenza. Logo, podemos metaforicamente apelidar os líderes de “contagiosos”, na medida em que “arrastam” os outros para os valores e visão que assumem. Fazem os outros agir como se eles próprios o decidissem.
4. Alcançar Resultados. Principalmente aqueles que se conseguem pela mudança de atitude dos seguidores. Se não houver qualquer mudança em resultado da ação do líder não se pode falar de liderança.
5. Ser Integro. Fazer o que diz que vai fazer, respeitando os valores dos outros e os seus próprios. Não pactuar com aquilo que pode ser politicamente correto mas que não corresponde ao sentido da ação desenvolvida.

A autenticidade

A autenticidade é confundida com uma marca de personalidade que se revela nos atos simples da vida. Ou seja, ser autêntico é ser genuíno (Avolio, 2007) e isso, é complexo.
De facto, as personalidades autênticas demonstram-se no exemplo de credibilidade, verdade e liderança que transmitem às outras.
Os personagens autênticos afirmam-se face aos outros pela sua capacidade de resiliência e de encaixe das situações que se vão sucedendo e que exigem força de vontade para serem ultrapassadas.
O estado atual das coisas, das vivências e das práticas, é tendencialmente negativo. A importância conferida e subjacente ao lado material da vida está a conduzir quem não se conhecer a si próprio para o vazio.
Sem bens materiais e sem capacidade aquisitiva para os obter, os seres humanos não encontram saída para a satisfação dos seus desejos. Na voragem do “ter” perdem rapidamente a sua autoconsciência, deixam de proceder ao tratamento equilibrado da informação, colocam em causa a sua estrutura moral e consideram sem valor a transparência relacional. É a sobrevivência animal. O salve-se quem puder. O mundo cão. Assim, tais seres, se e que o continuam a ser, deixam de poder ser autênticos líderes como pressupunham Walumbwa, Avolio, Gardner e outros colegas (2008, p.92).
Ser um líder não é só ter jeito, estilo ou demonstrar tendência para o ser. O líder tem que mostrar capacidade, inata e/ou aprendida. O líder tem que ser competente e capaz de desenvolver com eficácia as suas tarefas. Mas, fundamentalmente, a liderança é uma forma de comportamento. É uma forma de relação que influencia os outros a seguir determinado caminho no sentido de alcançar objetivos partilhados.
A liderança exige uma relação diádica líder x seguidor baseada na interação e na ética.
Uma relação orientada para a mudança positiva no sentido do bem geral e que nos ultrapassa enquanto seres individuais.
Por isso, quando ouvimos falar de liderança temos que estar atentos pois, normalmente, estamos perante líderes que não percebem a importância da liderança na mobilização dos outros. Como diriam Kouzes e Posner, no prefácio do seu livro (p.13), “a abundância de desafios não é problema. É a forma como respondemos aos desafios que conta. Com as respostas que damos aos desafios, podemos agravar seriamente ou melhorar substancialmente o mundo em que vivemos e trabalhamos”.
Sobretudo, a forma como restauramos e sentimos a esperança que nos faz criar um verdadeiro sentido para a vida. De fato, o que precisamos é que alguém nos faça acreditar que somos capazes de mudar o nosso destino, principalmente quando tudo nos parece correr negativamente.
Kozes e Posner (2009, p.15), consideram que o seu livro “Desafio da Liderança foi escrito tanto para reforçar” as capacidades de cada um de nós, como também para nos “levantar a moral”.
É exatamente isso que se pretende neste momento: levantar a moral! Como?
Queremos, definitivamente, quem nos indique não só o caminho mas, sobretudo, nos incuta confiança e nos ajude a ser líderes de nós próprios, ou seja que liberte ou ajude a libertar o líder que existe em cada um de nós.
Queremos que nos sirvam de exemplo e nos mostrem visões possíveis de futuro.
Desejamos que nos tratem como pessoas e que trabalhem com gosto naquilo que fazem.
“Há tanto trabalho extraordinário que precisa de ser feito” (Kouzes e Posner, p.19). Esse trabalho extraordinário, centra-se, em nossa opinião, na definição dos valores que estão na base da nossa atuação enquanto líderes. Valores que, se forem partilhados, contribuirão para definir melhor o objetivo comum.