Fear, change and hope

Mechanic Bureaucracy, a designation proposed by Mintzberg, is already an obsolete way of thinking and doing management. The great majority of us understood, social and economically, what are their threats, weakness and malfunctioning, so we must reflect, propose and practice new ways of building human care, sustainable and acceptable change to that status quo. We can consider that command-and-control systems reflect, as stated formerly by classical administration theory, a deep mistrust of employees’ commitment and competence. They also tend to overemphasize negative events so sanctions come as a way of forcing compliance and order. Perhaps that’s why so many organizations are filled with anxious employees who are hesitant to take the initiative or trust their own judgment. Organizational adaptability, innovation, authenticity and employee engagement can only thrive in a high-trust, low-fear and meaningful culture. In such an environment, information is widely shared, contentious opinions are freely expressed and accepted, risk taking is encouraged and failure is not exorcized. Fear paralyzes, mistrust, demoralizes and limitates people — it must be wrung out of our management systems. The “Big Man” era, the all-wise, all-powerful leader-as-decision maker is over. Leaders must become savvy social architects—individuals who are capable of co-creating environments that engender extraordinary and fulfill accomplishment. To make this transition from “command and control” to “motivate and mentor”, organizations need to develop leaders who believe that is crucial to create commitment and alignment without resorting to the traditional tools of bureaucratic control. The True North will be an organization filled with authentic leaders who hopeful lift everyone up. It’s no longer enough just to be cash-flow excellent. Stakeholders and consumers become exigent and money/time is not all. Resilient organizations must be flexible, innovative, inspiring, meaningful and socially responsible. That means recreating the foundations of leadership thought and practice. Scholars and practitioners alike must search for new principles in fields as diverse as anthropology and culture, biology and entropy, design and urban planning, political science and democracy, ecology and sustainable economy, management and power. It’s time to change you and respect the others.

O líder em si próprio

O líder, que cada um de nós pode ser, evolui e transforma o seu estilo de acordo com os contextos onde atua, mantendo a sua personalidade e autenticidade sem fazer concessões que o descaraterizem em si próprio. A partir das três agendas que nos são sugeridas por Didier Marlier, Logos, Ethos e Pathos, consideramos que a liderança pode e deve ser sedutora e implicadora. Aprender a cocriar, ou seja, aprender que a colaboração dos que nos escutam e querem ajudar na construção de algo novo é fundamental neste momento de dúvidas e de dívidas. Aprender que com um mínimo de recursos disponível é crucial partilhá-los e alcançar mais, muito mais, do que aquilo a que somos obrigados para sobreviver isoladamente. Descobrir que a agenda Logos faz de cada um de nós mais do que simples grupos de mamíferos sobrevivos. Quando entramos no domínio do Ethos, os que nos escutam “olham” muito mais para o que fazemos do que para aquilo que dizemos. Não existirá agenda Logos se os comportamentos de cada um gerarem apreensão, distância e tensão. A liderança sedutora e implicadora expõe-se pelos comportamentos correspondentes ao que se apregoa. “Walk the talk”. Por outro lado, quando falamos uns com os outros sobre o que é importante cocriar, é decisivo construir referências emocionais. A aposta terá de ser, então, em gestos simbólicos fortes, em metáforas e estórias com potencial proximidade, em autenticidade e em confiança. No fundo dar substrato relacional (Pathos) ao que foi decidido. A liderança é um desafio do tipo tudo ou nada? Não é se estivermos dispostos a aceitar que é a partilha que nos ajudará a sair da atual situação em que nos encontramos. E, já agora, que tal apostarmos na confiança “inteligente” e na autenticidade de cada um.

Open Economy

Num mundo que é, ao mesmo tempo, simples, descomplicado, complexo e caótico, a diferença está em liderar com autenticidade, compromisso e liderar com distância, superioridade. Influenciar as pessoas para que elas se comprometam com as organizações, é o desafio que Didier Marlier, um consultor belga que reside na Suíça e é casado com uma brasileira do estado da Baía, coloca aos líderes no novo cenário económico. Para Marlier chegou a era da Open Source Economy, na qual o sucesso das empresas se dá não tanto pela estratégia, mas mais pela qualidade dos diálogos internos. O contexto é caórdico, exigindo dos líderes um novo estilo baseado em três agendas: Logos, Ethos e Pathos. Sócio-fundador da empresa de consultoria Enablers Network, Marlier defende que o mundo evolui cada vez mais na direção de contextos de liderança complexos e caóticos. O sistema piramidal de organizar, que funcionava em contextos empresariais simples e descomplicados (“comando e controle”), no qual a estratégia e o conhecimento eram privilégio da elite da pirâmide, deixou de fazer sentido. Num mundo complexo, é vital evoluir para um modelo de “organização inteligente”. Temos de quebrar a distância do poder (“quem tem o poder para decidir o quê?” [Hofstede, 1997, p.166]) e desenvolver colaboradores inteligentes e comprometidos do ponto de vista intelectual, comportamental e emocional. A metáfora que se pode usar é a do corpo humano, no qual todos os órgãos estão alinhados e vivem para um propósito compartilhado: a sobrevivência do ser humano. Assim as pessoas, sensibilizadas e/ou influenciadas no sentido de se comprometerem intelectual, comportamental e emocionalmente com o propósito maior da organização, contribuirão para a resiliência do corpo onde existem: a organização inteligente. À semelhança do corpo humano (dor, fome, calor, frio, medo), também a organização deve desenvolver um sistema de feedback permanente em que os colaboradores procurem as informações necessárias sobre o modo como estão a contribuir para a vida da organização. A constatação é a de que, para que cada um e a organização sobrevivam, todos têm de estar em rede e serem interdependentes. Marlier fala em conexão, em que cada parte entende e respeita a outra. É este o grande desafio da Open Economy: passar da “velha” organização piramidal para uma inovadora organização “orgânica”.

Autenticidade espiritual

Kristin Robertson é uma coach em inteligência espiritual nos Estados Unidos que ajuda as pessoas a encontrar o seu propósito, a neutralizar as suas crenças limitadoras e a alcançar resultados extraordinários, espiritualmente enriquecidos. Para ela existem sete caraterísticas dos líderes autênticos. Consciência e desenvolvimento das qualidades pessoais – Os autênticos líderes sabem em que é que eles são bons e trabalham para desenvolver as suas competências e habilidades, usando todas as oportunidades de desenvolvimento que podem. Consciência e reconhecimento das fraquezas pessoais – Os autênticos líderes reconhecem em que é que eles não são bons – ou o que eles não gostam - e, em vez de desperdiçarem tempo nisso, encontram maneiras de o contornar. Por exemplo, eles podem delegar as tarefas que requerem estas forças noutros. Tomada de decisão baseada em valores – os líderes autênticos permitem que os seus valores conduzam o seu processo decisório, em vez de procurarem situações de conveniência. Os líderes autênticos darão a conhecer os seus valores aos seus seguidores para que as suas decisões possam ser julgadas por eles. Integridade – Os líderes autênticos agem com integridade. Eles são merecedores de confiança e confiáveis. Eles geram confiança nos outros. Empatia e respeito pelos outros – Os líderes autênticos mostram respeito pelos outros, reconhecem as suas diferenças e são empáticos às suas necessidades e circunstâncias. Coragem - Os líderes autênticos defendem aquilo em que acreditam, aquilo que consideram ser certo. Eles são assertivos na forma como se expressam, afirmam o seu ponto de vista sem negar aos outros o direito de fazer o mesmo. Gestão emocional – Os líderes autênticos têm o autocontrolo necessário para lidar com situações que poderiam ser tomadas pelas emoções. Eles tendem a responder e não a reagir e usam as suas crenças e sentimentos de forma produtiva.

A Liderança impecável, a Autêntica

Precisamos de acreditar e confiar nos nossos líderes. A autenticidade será o farol que nos ajudará a navegar nas águas revoltas da complexidade crescente. A partir da falência de várias empresas americanas de referência (Enron, WorldCom) e da falta detetada de honradez, por parte dos líderes, emergiu um novo foco de interesse na liderança, a “liderança autêntica” (LA). Na perspetiva dos profissionais, Bill George (2003), no seu livro “True North, Discovering your authentic Leadership” (2007), usou uma metáfora muito efetiva ao apresentar a autenticidade como o “verdadeiro norte” no mundo dos negócios. Na abordagem dos investigadores, Luthans e Avolio (2003) ajudaram a melhorar o constructo e definiram a LA como “um processo, que se funda tanto nas capacidades psicológicas positivas como num contexto organizacional altamente desenvolvido, de que resulta maior autoconsciência e comportamentos positivos autorregulados por parte dos líderes e dos seguidores, promovendo o desenvolvimento pessoal positivo” (p.243). A corrente da liderança transformacional (Bass 1985, 1990), onde se funda a LA, através da qual o líder consegue efeitos extraordinários nos resultados dos seguidores, postula que o líder transmite uma visão poderosa e positiva, para além de atender às necessidades individuais dos seus seguidores (Walumbwa et al., 2008) No entanto, o líder transformacional não tinha, obrigatoriamente, que agir de forma moral e ética (Furmanczyk, 2010). Daí, as pessoas se sentirem traídas e muitas organizações colapsarem por falta de integridade dos seus líderes (Smith, Bhindi, Hansen, Riley & Rall, 2008). Estudos recentes levados a cabo em diferentes partes do mundo, desde a China (Walumbwa et al., 2008) até à Nova Zelândia (Caza, Bagozzi, Wooley, Levy & Caza, 2010), passando, como é incontornável, pelos Estados Unidos (Walumbwa, Luthans, Avey & Oke, 2011), utizando o ALQ (Authentic Leadership Questionaire, Walumbwa et al., 2008), mostram que existe uma relação positiva entre a LA e várias variáveis psicossociais e organizacionais, como por exemplo, o capital psicológico, a satisfação dos seguidores no trabalho e com o líder, o comportamento de cidadania organizacional, a confiança, o comprometimento organizacional e o rendimento no trabalho. Na AL há quatro dimensões características que descrevem o comportamento dos líderes e permitem o seu reconhecimento como autênticos: Dimensões Descrição Consciência de si próprio Diz respeito ao conhecimento que o líder tem das forças e debilidades de si próprio e dos outros e à consciência do líder sobre a influência que a sua conduta tem sobre os outros Transparência relacional Tem a ver com as características do líder que se abre aos outros e se mostra tal como é, gerando um clima de confiança entre os seguidores que permita a partilha de pensamentos e de emoções Processamento equilibrado da informação Refere-se às capacidades do líder que fazem com que se mostrem os objetivos e se analise, com cuidado, a informação relevante antes de tomar uma decisão, pelo que, os líderes podem pedir outras perspetivas mesmo que sejam contrárias às suas (Avolio & Gardner, 2005) Moral interiorizada Relaciona-se com a autorregulação do comportamento segundo os valores e princípios pessoais, face às pressões do grupo, da organização ou da sociedade. Em resultado disso, a conduta do líder é consistente com as suas crenças e valores pessoais (Walumbwa et al., 2008) (Adaptado de Walumbwa et al., 2008, p. 89) Quando os líderes estão conscientes de como as suas ações afetam aqueles que estão à sua volta, estando abertos e transparentes aos processos e influências dentro e fora das suas organizações, os seguidores têm uma melhor noção dos objetivos/desafios organizacionais. Assim, medir a LA terá como base as perceções dos seguidores e dos líderes (Authentic Leadership Questionaire, Walumbwa et al., 2008). Não se pode esperar por grandes resultados da liderança autêntica em contextos em que a confiança está abalada. No entanto, é nas alturas de crise que se descobrem as formas de preparar melhor o futuro. Assim, estamos convictos que a autoconsciência é absolutamente fundamental na construção de excelentes organizações. Não se pode ser emocionalmente inteligente se não se for também autoconsciente. Isso exige, para além de maturidade, um intenso trabalho de introspeção. As críticas, mesmo as mais duras, são essenciais para a construção da autoconsciência. Para isso, é necessário conseguir um feedback honesto dos seguidores. Ou seja, os seguidores também deverão ser autênticos. Se todos formos fiáveis, genuínos e verosímeis, as organizações serão melhores. Aqui ganham crucial importância os valores. Temos que assumir a existência de um quadro mínimo de valores em que todos acreditemos e consideremos ser vital cumprir. Em paralelo, temos imensa necessidade de alguém que nos ouça, compreenda e, sobretudo, nos diga a verdade. Se praticarmos a autenticidade, é em equipa que esse apoio aparece. Os líderes autênticos têm de manter elevados níveis de motivação, especialmente nesta época de “acontecimentos gatilho”. Tal motivação extrínseca ajudará se for encarada como uma oportunidade de mudar o futuro. Não há nada que se compare à autenticidade de um líder. Então, como é que cada um de nós pode tornar-se um líder autêntico? • Falando com o coração, conquistam-se os nossos seguidores. Isso implica que, após se ter dito o que se quer fazer, se faça; • Comunicando aberta e frequentemente com os outros, habituamo-nos a dialogar. É muito mais do que dizer só a verdade. A comunicação não é só composta por boas notícias. É o que há de bom, de mau e de indiferente; • Deixando claro, desde o início, as expectativas e os padrões de comportamento que os seguidores e os próprios líderes têm de alcançar. Ser a mudança que se quer fazer; • Procurando que as pessoas assumam os seus compromissos, refletindo sobre isso sem ressentimentos. Comprometer-se com a finalidade, não com o plano; • Valorizando as pessoas e investindo nelas de forma a criar sentimentos de bem-estar e compromisso no seio do grupo de trabalho; • Cuidando das pessoas sem nunca as infantilizar, exigindo-lhes responsabilidade e desenvolvendo bases morais e éticas. Numa palavra, os líderes autênticos demonstram paixão pelos seus objetivos, praticam os seus valores consistentemente e lideram com o coração assim como com a cabeça. Eles definem o longo prazo, as relações significativas e têm a autodisciplina de conseguir resultados. Eles sabem quem são.   Referências Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: The Free Press. Bass, B. (1990). “From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision.” Organisational Dynamics, 19-31. Furmanczyk, J. (2010). “The Cross-cultural Leadership Aspect.” Journal of Intercultural Management,Vol. 2, No. 2, November. George, W. (2003) Authentic Leadership: Rediscovering the secrets to creating lasting value. San Francisco: Jossey-Bass Luthans, F. & Avolio, B. (2003). “Authentic Leadership Development” in K. S. Cameron, S. E. Dutton, and R. E. Quinn (Eds.), Positive Organizational Scholarship – Foundations of a New Discipline, Berrett-Koehler, San Francisco, pp. 241-258. Walumbwa, F., Avolio, B., Gardner, W., Wernsing, T. & Peterson, S. (2008). “Authentic Leadership: Development and validation of a theory-based measure.” Journal of Management, 34(1), 89-126. Walumbwa, F.O., Luthans, F., Avey, J.B., & Oke, A. (2011). “Authentically leading groups: The mediating role of collective psychological capital and trust.” Journal of Organizational Behavior, 32, 4-24.

TEDx Barcelos

Não resisto a fazer um comentário ao "acontecimento do ano" em Barcelos. Não quero ser injusto para com ninguém mas o que se passou, e a que eu assisti, no espaço, único na cidade condal, do S. Bento Menni, foi mesmo um acontecimento. Numa cidade, ainda de mentalidade feudal, onde o que acontece é motivo de mexericos ou de notícias enfeudadas politicamente nos jornais e rádios das diversas franjas partidárias, um conjunto de "talks" TED é algo de extraterrestre na verdadeira aceção da palavra. Não foi mais uma boa e regular realização do pelouro municipal respetivo, não foi mais um foguetório de qualquer comissão fabriqueira disfarçada de empresa público-privada, não foi uma simples demonstração da sociedade civil, não... Foi um grito de afirmação jovem: Estamos aqui e queremos fazer com que o futuro de Barcelos seja diferente, para melhor! Encher o único espaço com dimensão na cidade não é para todos. Claro que até se poderia encher o Estádio da cidade mas o formato não se compadece dessa pretensão. A organização jovem e não materialista do TEDx Barcelos deu provas de que se podem realizar eventos culturalmente relevantes e diferentes para públicos alternativos e ávidos de temas vivos.

A confiança, apesar de ser virtude social

A confiança é, muitas vezes, confundida com a utopia. Como algo que, na situação presente, não passa de um desejo de alguns líricos e, ainda, é aceite como virtude social. Sejamos claros, a maioria das transações económicas só se concretizam porque as pessoas confiam umas nas outras. Apesar de existirem alguns “lugares comuns” como, por exemplo, “Anda meio mundo a enganar outro meio”, “só se fia a maiores de oitenta anos acompanhados pelos respetivos avós”, “Vale mais um pássaro na mão que dois a voar”, eles sinalizam a falta de cooperação espontânea, sinal de confiança, que vai caraterizando a nossa vida coletiva. Nos negócios, como nas outras relações humanas é fundamental existir confiança. O Banco Mundial aponta a confiança como um indicador da saúde económica de um país. Pode comprovar-se exatamente isso nos sucessivos casos de bail-out com vista a evitar o default da Grécia. Os credores não têm grande confiança na capacidade de honrar compromissos por parte da Grécia, por isso os juros associados à expetativa de incumprimento são muito elevados. Os próprios gregos não confiam nos outros e cada vez menos acreditam em si próprios. Estamos a passar por isto em Portugal e quase não nos apercebemos que a confiança está em default. No que se relaciona com o comportamento humano, a confiança é uma situação de vulnerabilidade associada à segurança e ao exercício das liberdades individuais. Nas organizações funciona como um mecanismo de coordenação e controlo. Numa das teorias da liderança, a teoria LMX – Leader Member Exchange, uma das caraterísticas é a existência, dependente do líder, de dois grupos distintos, o “grupo in” e o “grupo out”. A diferença entre os dois grupos radica nas relações de confiança entre o líder a as pessoas que fazem parte dos grupos. No grupo interior existe confiança, logo cresce a probabilidade de trocas e partilha de informação, reduzem-se os conflitos e aumenta a satisfação e a motivação geral. No grupo exterior as relações entre os seus membros são reguladas por instrumentos burocráticos, controlos, regras e procedimentos formais.