Liderança: limites e possibilidades

"É a forma de voar e não o piar do pato selvagem que leva os outros patos a voar em formação". (Adaptação de um provérbio chinês) A liderança é uma vontade de aceitar a responsabilidade e a capacidade de desenvolver três habilidades fundamentais (obter a cooperação dos outros, ouvir bem, colocar as necessidades dos outros acima das nossas necessidades) que podem ser adquiridos através da prática. "Cada soldado francês carrega um bastão de Marechal na sua mochila." (Napoleão Bonaparte) O grande imperador francês acreditava que, sob certas circunstâncias, cada soldado do seu exército tinha potencial para ser um general e comandar o exército na sua ausência. Quer acredite ou não, o fato é que os líderes "naturais" não surgem por acaso, nem porque alguém tenha um direito divino de liderar ou regular os outros.

(Adaptado de Grint, Keith (2005). Leadership: Limits and Possibilities. Palgrave Macmillan) A relação entre líderes e seguidores está plasmada na matriz relacionando o grau de comprometimento com as metas organizacionais e o grau de dependência do líder. O modelo Imperador é provavelmente o mais comum nas organizações, onde o líder é visto como alguém que possui qualidades superiores que lhe confere a responsabilidade de resolver todos os problemas da organização. Pelo contrário, a tarefa do Saco de Gatos é impossível pela falta de uma comunidade coesa ou de qualquer dependência entre os seguidores. O consentimento construtivo dentro do modelo teocrático só funciona se as qualidades do líder forem autênticas e alinhadas com os valores da Comunidade – quando os ídolos têm “pés de barro”, o consentimento torna-se destrutivo. No quadrante final, os líderes heterárquicos reconhecem as suas limitações numa versão socratiana, com a liderança alternando de acordo com as necessidades, mais como uma tripulação de remo (do treinador para o capitão, para o timoneiro e novamente no sentido inverso), ou o sistema flexível da missão tipo comando empregada pelas forças armadas, em que se definem os objetivos gerais e se permite aos subordinados decidirem os meios específicos de a alcançar. Neste modelo, "o poder dos líderes é consequência de ações de seguidores, em vez da causa dele."

O monge e o executivo (The Servant)

Mais uma sugestão de leitura que, inclusive, foi levada à cena no Brasil sob a forma de peça teatral com cinco atos. O livro “O Monge e o Executivo” conta a história de John Daily, um homem de negócios bem-sucedido que percebe, de repente, que está fracassando como chefe, marido e pai. Numa tentativa desesperada de retomar o controle da situação, ele decide participar num retiro sobre liderança num mosteiro beneditino, organizado pelo frade Leonard Hoffman, um influente empresário americano que abandonou tudo em busca de um novo sentido para a sua vida. O livro relata esta situação, onde os personagens convivem dia a dia, minuto a minuto entre diálogos que os ajudam a procurar a essência da liderança e da vida. Hunter, James (2004). O Monge e o Executivo - Uma História sobre a Essência da Liderança. Rio de Janeiro: Sextante, 139p.

O papel das novas lideranças: estabelecer pontes e dinamizar estratégias

Estamos a viver uma crise de lideranças, tanto a nível político, como a nível social e, mais preocupante ainda, a nível humano. O conceito de liderança transforma-se tal como o mundo, as novas tecnologias, os contextos económicos e sociais. No entanto, as lideranças nunca deixarão de existir. Mas as pessoas que lideram têm que estar atentas às novas formas de liderar. Num momento em que o conhecimento se expande feericamente via redes sociais e a Europa vive uma crise de confiança no sistema financeiro pós 2008, a Open Source Economy (Economia de Fonte Aberta) tornou imprescindível a transparência nas relações. É nesse contexto que Didier Marlier, belga/suíço, casado com uma brasileira de Salvador, sócio fundador da consultoria Enablers Network, observa, conceitua e propõe uma nova atitude para os líderes: o de estabelecer pontes entre pessoas. Marlier defende que este é o momento de implementar gestões mais horizontalizadas, criar proximidade entre a direção e o “chão de fábrica”, ou do escritório, valorizando a transparência em todas as ações estratégicas da empresa. O autor, do livro Engaging Leadership, defende que é preciso abandonar o modelo piramidal, do antigo Egito para alguns, napoleónico para outros, no sentido de as empresas se tornarem mais orgânicas, espaços onde todos os colaboradores sejam sensores das informações que irão contribuir para o desempenho organizacional, estejam cientes da estratégia e focalizados no seu papel. Em Portugal, com exceção de algumas multinacionais, p.e. a Auto Europa, a distância entre diretores, gerentes e demais funcionários ainda é muito verticalizada, baseada na autoridade, demonstrando pouca interação entre todas as áreas da empresa. Com esse estado de coisas, perde-se na competitividade, na inovação e na eficiência, uma vez que esse distanciamento diminui a motivação do funcionário para encontrar sentido no seu trabalho. As lideranças por sua vez, perdem a oportunidade de aproveitar as informações diferenciadas e valiosas para potencializar as suas estratégias. Ao jeito de metáfora, não esquecendo a perspetiva científica, Marlier cita as pesquisas de dois cientistas contemporâneos, o neuro cientista Antonio Damázio, e o psicólogo Gert Jan Hofstede, que já comprovaram que, dos milhões de informações que o cérebro humano recebe por segundo, somente 50 bits são processados racionalmente. Com as empresas, constituídas e mantidas por pessoas, o racional não seria muito diferente. O “cérebro”, a direção, responsável pelas decisões, não é capaz de absorver a quantidade de volume de informações produzidas atualmente. Ao investir na capacitação de todas as suas “células” – os funcionários -, criaria uma enorme rede sensitiva das tendências, inovações, acabando também por tocar a comunidade e a estratégia das empresas concorrentes. Essa conexão entre a empresa, os funcionários, a comunidade e os clientes, consequência de uma sociedade que exige uma Open Source Economy, vai-se refletir também no conceito de estratégia. Acompanhar a dinâmica da sociedade através de um melhor processamento de informações, vai exigir mais do que planos anuais anquilosados utilizando métodos gastos. Vai ser preciso muito mais para poder “navegar” nesse fluxo dinâmico aberto à mudança. Daí, dinamizar as estratégias tem que se tornar num movimento permanente de toda a empresa. Liderar, estabelecer pontes e dinamizar as estratégias, serão os grandes desafios a enfrentar pelos líderes para manter as empresas competitivas, inovadoras e sintonizadas com o seu tempo.

Algumas notas sobre o livro Desafio da Liderança de Koutzes & Posner

O Desafio da Liderança (edição portuguesa de 2009) de Koutzes & Posner continua a ser um livro fundamental na perceção do conceito de liderança. Aqui ficam algumas notas para "aguçar" o engenho. (p.13) O Desafio da Liderança…fala das estratégias que os líderes usam para transformar valores em ações, visões em realidades, obstáculos em inovações, separatismo em solidariedade e riscos em recompensas. …A abundância de desafios não é o problema. É a forma como respondemos aos desafios que conta. Com as respostas que damos aos desafios, podemos agravar seriamente ou melhorar substancialmente o mundo em que vivemos e trabalhamos. (p.14) …Restaurar a esperança e criar uma sensação mais profunda de sentido para a vida. …O que descobrimos, e voltámos a descobrir, foi que a liderança não se reduz a uns quantos homens e mulheres carismáticos. …Quando o líder em todos nós é libertado, surgem feitos extraordinários. (p.18) O primeiro sítio onde se deve procurar um líder é dentro de nós próprios. (p.19) O domínio dos líderes é o futuro. O legado único do líder é a criação de instituições reconhecidas que perdurem no tempo. Precisamos de mais líderes exemplares e precisamos deles mais agora do que nunca. Há tanto trabalho extraordinário que precisa de ser feito. Precisamos de líderes que nos unam e nos despertem. (p.36) A liderança não tem a ver com personalidade, tem a ver com o comportamento. …Os líderes exemplares sabem que se querem conseguir empenho e alcançar os padrões mais elevados, têm de mostrar o comportamento que esperam dos outros. Os líderes mostram o caminho. (p.37) Para mostrarem o comportamento que esperam dos outros, os líderes têm, antes de mais, de apresentar inequivocamente os princípios orientadores. Têm de clarificar valores. …Os líderes têm de se erguer por aquilo em que acreditam, por isso é melhor que tenham alguma coisa em que acreditar. Mas os valores do líder não são os únicos que importam. Os líderes não se representam a si próprios. Falam e agem em nome de algo maior, de uma organização maior. …Os atos dos líderes são muito mais importantes do que aquilo que dizem quando é preciso determinar a seriedade de um líder em relação àquilo que diz. …Os líderes exemplares são os primeiros a cumprir. (p.38) Mostrar o caminho implica conquistar o direito e o respeito para liderar através de envolvimento e ação diretos. As pessoas seguem primeiro a pessoa e só depois o plano. …Todas as organizações, todos os movimentos sociais começam com um sonho. O sonho ou a visão é a força que cria o futuro. Os líderes inspiram uma visão conjunta. (p.39) A imagem nítida do futuro puxa-os para a frente. …Os líderes não podem ordenar o compromisso, só inspirar esse compromisso. …Os líderes têm de atrair os outros para a visão comum. …As pessoas têm de acreditar que os líderes compreendem as suas necessidades e que têm noção dos seus interesses. A liderança é um diálogo, não um monólogo.

A gripe e a liderança

É na influência e não no controlo das mentes que a liderança se fortifica. Se se conseguir que os outros, que interagem connosco, atinjam os objetivos que correspondem à nossa visão como se da sua própria se tratasse, estamos a contribuir para a liberdade e para a realização do projeto de vida de todos. Ou seja, não podemos confundir liderança com títulos ou postos hierárquicos. Se houver autenticidade, qualquer um, desde que faça ouvir a sua voz, pode ser um líder. O líder autêntico evidencia caraterísticas que passam pela autonomia e pela assunção do seu verdadeiro Eu: 1. Ter Visão. Não só na aceção de vislumbrar futuros mas também no discernimento das situações complexas com que se depara e na sabedoria com que se orienta para delas extrair o melhor para todos. 2. Demonstrar Iniciativa. Os líderes são sempre os primeiros quando é preciso dar o exemplo a seguir. Não reagem, são proactivos. Antecipam as dificuldades e preparam soluções que sirvam a todos. 3. Exercer Influência. A raiz etimológica da palavra é a mesma da designação científica para a gripe – influenza. Logo, podemos metaforicamente apelidar os líderes de “contagiosos”, na medida em que “arrastam” os outros para os valores e visão que assumem. Fazem os outros agir como se eles próprios o decidissem. 4. Alcançar Resultados. Principalmente aqueles que se conseguem pela mudança de atitude dos seguidores. Se não houver qualquer mudança em resultado da ação do líder não se pode falar de liderança. 5. Ser Integro. Fazer o que se diz que se vai fazer, respeitando os valores dos outros e os seus próprios. Não pactuar com aquilo que podendo ser politicamente correto não corresponde ao sentido da ação desenvolvida.

Fear, change and hope

Mechanic Bureaucracy, a designation proposed by Mintzberg, is already an obsolete way of thinking and doing management. The great majority of us understood, social and economically, what are their threats, weakness and malfunctioning, so we must reflect, propose and practice new ways of building human care, sustainable and acceptable change to that status quo. We can consider that command-and-control systems reflect, as stated formerly by classical administration theory, a deep mistrust of employees’ commitment and competence. They also tend to overemphasize negative events so sanctions come as a way of forcing compliance and order. Perhaps that’s why so many organizations are filled with anxious employees who are hesitant to take the initiative or trust their own judgment. Organizational adaptability, innovation, authenticity and employee engagement can only thrive in a high-trust, low-fear and meaningful culture. In such an environment, information is widely shared, contentious opinions are freely expressed and accepted, risk taking is encouraged and failure is not exorcized. Fear paralyzes, mistrust, demoralizes and limitates people — it must be wrung out of our management systems. The “Big Man” era, the all-wise, all-powerful leader-as-decision maker is over. Leaders must become savvy social architects—individuals who are capable of co-creating environments that engender extraordinary and fulfill accomplishment. To make this transition from “command and control” to “motivate and mentor”, organizations need to develop leaders who believe that is crucial to create commitment and alignment without resorting to the traditional tools of bureaucratic control. The True North will be an organization filled with authentic leaders who hopeful lift everyone up. It’s no longer enough just to be cash-flow excellent. Stakeholders and consumers become exigent and money/time is not all. Resilient organizations must be flexible, innovative, inspiring, meaningful and socially responsible. That means recreating the foundations of leadership thought and practice. Scholars and practitioners alike must search for new principles in fields as diverse as anthropology and culture, biology and entropy, design and urban planning, political science and democracy, ecology and sustainable economy, management and power. It’s time to change you and respect the others.

O líder em si próprio

O líder, que cada um de nós pode ser, evolui e transforma o seu estilo de acordo com os contextos onde atua, mantendo a sua personalidade e autenticidade sem fazer concessões que o descaraterizem em si próprio. A partir das três agendas que nos são sugeridas por Didier Marlier, Logos, Ethos e Pathos, consideramos que a liderança pode e deve ser sedutora e implicadora. Aprender a cocriar, ou seja, aprender que a colaboração dos que nos escutam e querem ajudar na construção de algo novo é fundamental neste momento de dúvidas e de dívidas. Aprender que com um mínimo de recursos disponível é crucial partilhá-los e alcançar mais, muito mais, do que aquilo a que somos obrigados para sobreviver isoladamente. Descobrir que a agenda Logos faz de cada um de nós mais do que simples grupos de mamíferos sobrevivos. Quando entramos no domínio do Ethos, os que nos escutam “olham” muito mais para o que fazemos do que para aquilo que dizemos. Não existirá agenda Logos se os comportamentos de cada um gerarem apreensão, distância e tensão. A liderança sedutora e implicadora expõe-se pelos comportamentos correspondentes ao que se apregoa. “Walk the talk”. Por outro lado, quando falamos uns com os outros sobre o que é importante cocriar, é decisivo construir referências emocionais. A aposta terá de ser, então, em gestos simbólicos fortes, em metáforas e estórias com potencial proximidade, em autenticidade e em confiança. No fundo dar substrato relacional (Pathos) ao que foi decidido. A liderança é um desafio do tipo tudo ou nada? Não é se estivermos dispostos a aceitar que é a partilha que nos ajudará a sair da atual situação em que nos encontramos. E, já agora, que tal apostarmos na confiança “inteligente” e na autenticidade de cada um.