A ilegitimidade da liderança contemporânea

Henry Mintzberg, um canadiano de língua inglesa, considerado como um dos autores que melhor escreveu sobre gestão e liderança, no seu livro “Gestores, não MBAs”, de 2007, editado em Lisboa pela Dom Quixote, aponta para a necessidade de fazermos “uma pausa para considerar seriamente a espécie de liderança de que precisamos nas mais importantes das nossas instituições sociais, incluindo as empresas”. (p.191) Mintzberg pergunta mesmo: “Será que damos atenção suficiente ao papel de discernimento, compromisso, humildade, generosidade- e legitimidade? (p.191) E conclui: “Na liderança trata-se de estimular outras pessoas a tomar boas decisões e fazer coisas melhores. Por outras palavras, trata-se de ajudar a libertar energia positiva que existe naturalmente dentro das pessoas. A liderança efectiva mais do que mais do que dar poder, inspira; mais do que controlar; estabelece contactos; mais do que decidir, demonstra. Faz tudo isto por meio do engajamento- sobretudo do próprio e, consequentemente, dos outros. Para assim fazer, a liderança precisa de ser legítima, significando que não só tem de ser aceite mas também respeitada por aqueles que lhe estão sujeitos. Acima da vontade de gerir tem de estar o direito de gerir. Disse Abraham Lincoln, «Nenhum homem é suficientemente bom para governar outro homem sem o seu consentimento». Claro que estava a falar de governo, mas cada vez mais as pessoas se governam umas às outras em organizações. Se é suposto a democracia ter algum significado real, tem de ser alargada às organizações em que a maior parte de nós funciona, dia após dia.” (p.192)

A imagem do “ter” humano

Os gestores hard, ou seja, aqueles que fazem da gestão o seu modo de vida e não perspetivam nada mais para além da gestão, assumem que gerir é fazer sofrer. Tomar decisões, com custos de oportunidade associados, é doloroso. No entanto, reduzir a atividade de gestão a um plano estratégico de tortura, mesmo em tempos de crise, é a imagem de quem é um “ter” humano. Para Henry Mintzberg: “ A gestão é também, em grande parte, uma actividade de facilitação. Claro que os gestores têm de saber muito e, muitas vezes, têm de tomar decisões com base nesse conhecimento. Mas, em especial nas grandes organizações assim como naquelas relacionadas com »trabalho de conhecimento«, os gestores têm de liderar melhor de modo que os outros possam saber mais e, portanto, actuar melhor. Têm de extrair o melhor das outras pessoas. A ideia de que o chefe faz tudo, que apresenta uma grande estratégia e depois conduz a sua implementação por parte de todos os outros é muitas vezes um mito herdado da produção em massa de mercadorias simples.” (“Gestores, não MBAs”, de 2007, editado em Lisboa pela Dom Quixote, pp. 29-30)

A liderança para além de um estilo

A liderança para além de um estilo ou de vários estilos é fundamentalmente um processo. Um processo de desocultação do que existe de melhor nos outros para conseguir a consecução eficaz do objetivo comum. Para isso, como condição essencial, é urgente que nos conheçamos cada vez melhor a nós próprios. Kets de Vries, um psicanalista holandês, premiado internacionalmente e titular da cátedra de Leadership Development (Desenvolvimento da Liderança) no INSEAD de Fontainebleau, convida, nos seus seminários sobre Desafios das Lideranças, cada participante a ocupar aquilo que designa por “cadeira quente” e a fazer uma apresentação aos demais, contando a sua própria história. Apresentar a história de vida de maneira estruturada, identificando alguns dos momentos mais significativos que fizeram de nós quem somos, representa um desafio. Um desafio que nos torna mais fortes e respeitados se tivermos uma história para contar. Nem todas as vidas são suficientemente ricas para servirem de referência mas, como somos únicos e irrepetíveis, aprendemos sempre com os outros. Os líderes, sobretudo, aprendem com os sucessos e os fracassos próprios e alheios. Logo, precisam de dar exemplos e orientações que sejam credíveis e notáveis para que os seguidores os sintam não só como os mais capazes mas também como pessoas possíveis de alcançar. No empreendedorismo, atitude e comportamento onde a individuação e a introspeção se aliam, é necessário admitir que, mais tarde do que cedo, vamos precisar de outros que nos ajudem a concretizar o que foi idealizado. Saberemos conquistá-los?

O tempo do possível acabou

Pede-se o impossível, exige-se o golpe de asa que nos devolva as nossas vidas. O possível, tal como Benjamin Zander defendia no seu livro ‘The Art of Possibility’, é o zénite dos políticos. Mas a liderança dos estados, dos governos e das organizações não pode continuar confinada ao possível, à caixa. As lideranças têm que descobrir, inventar possibilidades, tentar alcançar, trabalhando duro, saindo da caixa, novas soluções de equilíbrio transitório. Faltam-nos empreendedores do Estado, que somos nós todos quando alienamos a nossa parte de poder soberano em prol do bem comum. Pessoas que queiram e não tenham medo de ver os olhos dos portugueses brilharem de novo. Essas pessoas existem.

Liderança: limites e possibilidades

"É a forma de voar e não o piar do pato selvagem que leva os outros patos a voar em formação". (Adaptação de um provérbio chinês) A liderança é uma vontade de aceitar a responsabilidade e a capacidade de desenvolver três habilidades fundamentais (obter a cooperação dos outros, ouvir bem, colocar as necessidades dos outros acima das nossas necessidades) que podem ser adquiridos através da prática. "Cada soldado francês carrega um bastão de Marechal na sua mochila." (Napoleão Bonaparte) O grande imperador francês acreditava que, sob certas circunstâncias, cada soldado do seu exército tinha potencial para ser um general e comandar o exército na sua ausência. Quer acredite ou não, o fato é que os líderes "naturais" não surgem por acaso, nem porque alguém tenha um direito divino de liderar ou regular os outros.

(Adaptado de Grint, Keith (2005). Leadership: Limits and Possibilities. Palgrave Macmillan) A relação entre líderes e seguidores está plasmada na matriz relacionando o grau de comprometimento com as metas organizacionais e o grau de dependência do líder. O modelo Imperador é provavelmente o mais comum nas organizações, onde o líder é visto como alguém que possui qualidades superiores que lhe confere a responsabilidade de resolver todos os problemas da organização. Pelo contrário, a tarefa do Saco de Gatos é impossível pela falta de uma comunidade coesa ou de qualquer dependência entre os seguidores. O consentimento construtivo dentro do modelo teocrático só funciona se as qualidades do líder forem autênticas e alinhadas com os valores da Comunidade – quando os ídolos têm “pés de barro”, o consentimento torna-se destrutivo. No quadrante final, os líderes heterárquicos reconhecem as suas limitações numa versão socratiana, com a liderança alternando de acordo com as necessidades, mais como uma tripulação de remo (do treinador para o capitão, para o timoneiro e novamente no sentido inverso), ou o sistema flexível da missão tipo comando empregada pelas forças armadas, em que se definem os objetivos gerais e se permite aos subordinados decidirem os meios específicos de a alcançar. Neste modelo, "o poder dos líderes é consequência de ações de seguidores, em vez da causa dele."

O monge e o executivo (The Servant)

Mais uma sugestão de leitura que, inclusive, foi levada à cena no Brasil sob a forma de peça teatral com cinco atos. O livro “O Monge e o Executivo” conta a história de John Daily, um homem de negócios bem-sucedido que percebe, de repente, que está fracassando como chefe, marido e pai. Numa tentativa desesperada de retomar o controle da situação, ele decide participar num retiro sobre liderança num mosteiro beneditino, organizado pelo frade Leonard Hoffman, um influente empresário americano que abandonou tudo em busca de um novo sentido para a sua vida. O livro relata esta situação, onde os personagens convivem dia a dia, minuto a minuto entre diálogos que os ajudam a procurar a essência da liderança e da vida. Hunter, James (2004). O Monge e o Executivo - Uma História sobre a Essência da Liderança. Rio de Janeiro: Sextante, 139p.

O papel das novas lideranças: estabelecer pontes e dinamizar estratégias

Estamos a viver uma crise de lideranças, tanto a nível político, como a nível social e, mais preocupante ainda, a nível humano. O conceito de liderança transforma-se tal como o mundo, as novas tecnologias, os contextos económicos e sociais. No entanto, as lideranças nunca deixarão de existir. Mas as pessoas que lideram têm que estar atentas às novas formas de liderar. Num momento em que o conhecimento se expande feericamente via redes sociais e a Europa vive uma crise de confiança no sistema financeiro pós 2008, a Open Source Economy (Economia de Fonte Aberta) tornou imprescindível a transparência nas relações. É nesse contexto que Didier Marlier, belga/suíço, casado com uma brasileira de Salvador, sócio fundador da consultoria Enablers Network, observa, conceitua e propõe uma nova atitude para os líderes: o de estabelecer pontes entre pessoas. Marlier defende que este é o momento de implementar gestões mais horizontalizadas, criar proximidade entre a direção e o “chão de fábrica”, ou do escritório, valorizando a transparência em todas as ações estratégicas da empresa. O autor, do livro Engaging Leadership, defende que é preciso abandonar o modelo piramidal, do antigo Egito para alguns, napoleónico para outros, no sentido de as empresas se tornarem mais orgânicas, espaços onde todos os colaboradores sejam sensores das informações que irão contribuir para o desempenho organizacional, estejam cientes da estratégia e focalizados no seu papel. Em Portugal, com exceção de algumas multinacionais, p.e. a Auto Europa, a distância entre diretores, gerentes e demais funcionários ainda é muito verticalizada, baseada na autoridade, demonstrando pouca interação entre todas as áreas da empresa. Com esse estado de coisas, perde-se na competitividade, na inovação e na eficiência, uma vez que esse distanciamento diminui a motivação do funcionário para encontrar sentido no seu trabalho. As lideranças por sua vez, perdem a oportunidade de aproveitar as informações diferenciadas e valiosas para potencializar as suas estratégias. Ao jeito de metáfora, não esquecendo a perspetiva científica, Marlier cita as pesquisas de dois cientistas contemporâneos, o neuro cientista Antonio Damázio, e o psicólogo Gert Jan Hofstede, que já comprovaram que, dos milhões de informações que o cérebro humano recebe por segundo, somente 50 bits são processados racionalmente. Com as empresas, constituídas e mantidas por pessoas, o racional não seria muito diferente. O “cérebro”, a direção, responsável pelas decisões, não é capaz de absorver a quantidade de volume de informações produzidas atualmente. Ao investir na capacitação de todas as suas “células” – os funcionários -, criaria uma enorme rede sensitiva das tendências, inovações, acabando também por tocar a comunidade e a estratégia das empresas concorrentes. Essa conexão entre a empresa, os funcionários, a comunidade e os clientes, consequência de uma sociedade que exige uma Open Source Economy, vai-se refletir também no conceito de estratégia. Acompanhar a dinâmica da sociedade através de um melhor processamento de informações, vai exigir mais do que planos anuais anquilosados utilizando métodos gastos. Vai ser preciso muito mais para poder “navegar” nesse fluxo dinâmico aberto à mudança. Daí, dinamizar as estratégias tem que se tornar num movimento permanente de toda a empresa. Liderar, estabelecer pontes e dinamizar as estratégias, serão os grandes desafios a enfrentar pelos líderes para manter as empresas competitivas, inovadoras e sintonizadas com o seu tempo.