A Arte da Possibilidade

Benjamin Zander, que já passou por Portugal, em 2010, quando Belmiro de Azevedo comprava os lugares da frente da Casa da Música, no Porto, disse que queria que os olhos dos portugueses brilhassem. Ou seja, queria ver os olhos dos portugueses a brilhar. Um homem de 71 anos, maestro de profissão e conferencista por gosto, utilizava o brilho, no seu discurso, para afugentar os céticos e os cínicos O maestro construiu um “modelo de liderança”. Baseia-se numa frase simples, que aliás é título do livro que escreveu com a psicoterapeuta Rosamund Stone, sua segunda mulher: a arte da possibilidade (‘The Art of Possibility’, Harvard Business School Press, 2000). Fala de possibilidade, não do possível – porque considera que isso é política. O seu conceito é mais aberto. Para ele, sejam quais forem as circunstâncias, mesmo as mais cruéis e terríveis, o que é decisivo não é focalizar-se nas razões da situação, cultivar a lamentação, mas virar-se para descortinar que possibilidades se abrem. O que conta é gerar possibilidades. Uma atitude que implica várias colaterais: não basta explorar oportunidades, há que gerá-las também. E não se trata de “pensamento positivo” – muitas vezes artificial, envolto em otimismo plástico. A sua abordagem da liderança não se baseia em perder tempo com juízos de valor mas no que se pode fazer acontecer a seguir.

A Autenticidade

Já alguma vez foi um capitão de equipa? Já fez trabalho voluntário? Já ocupou um cargo para que foi eleito? Já implementou alguma nova ideia? Já serviu como um líder de escuteiros? Já influenciou outras pessoas a agir? Já organizou algum evento ou viagem? Já falou em nome dos outros? Já tentou algo que não tenha sido feito antes? Já ajudou a estabelecer pontos de contato entre as pessoas? Já? Então já liderou e teve seguidores. Qualquer um pode liderar mas atenção que a liderança não é o mesmo que gestão. Não tem que se ser o supervisor das pessoas para as liderar. Pode-se liderar em qualquer situação: na escola, no trabalho, na família, com os amigos, na equipa, na organização ou no grupo. Em nossa opinião o importante é o que de mais genuíno e verdadeiro existe em cada um de nós: a autenticidade. Se queremos atingir objetivos coletivamente, expressemos essa autenticidade na liderança. Funções dos líderes autênticos: Estabelecer princípios, valores e objetivos. Comunicar para inspirar, alinhar, motivar e capacitar através da audição, confiança e apoio. Atributos dos líderes autênticos: SUBSTANTIVOS: confiança, verdade, transparência carinhosa, partilha, ousadia, integridade, lealdade e coragem. VERBOS: Respeitar, reconhecer, premiar capacitando, ser empático, orientar encorajadoramente, comunicar e colaborar. ADJETIVOS: Lógico, justo, acessível, apaixonado, persistente, calmamente persuasivo, criativo e curioso. Os Líderes autênticos evitarão comportamentos tóxicos como, criticar, culpar, ridicularizar, humilhar, constranger ou prejudicar, intimidar, ameaçar, ou mentir para prejudicar, utilizar expressões incorretas, depreciar ou atacar pelas costas. Alguém já teve um treinador, supervisor ou professor com estes comportamentos? Como é que isso nos fez sentir? Achamos que, ainda hoje, algum destes comportamentos é necessário? Mas o essencial na autenticidade é a máxima do “conheça-se a si mesmo”. Quais são as suas crenças de princípios de valores? Quais são as suas paixões e as habilidades que mais lhe interessam e quais as suas fraquezas e pontos cegos? Como é que você organiza o seu tempo com os amigos, os estudos, a família e os tempos livres? Mantenha o seu verdadeiro Eu. Aja da mesma forma em todas as situações com os estudos, os amigos, a carreira, a família e nos tempos livres. Não compartimente. Você é uno. Deixe que todos saibam quais as suas crenças, interesses e prioridades. Incorpore a competência, o envolvimento e a compaixão como elementos das suas atitudes e não da rotina. Lidere pelo exemplo. Modele os comportamentos desejados. Vale mais o exemplo do que o preceito. Ponha-se no lugar dos outros. Prove o que realmente pode ser feito. Demonstre competência e credibilidade. Mantenha contato com a realidade. Transmita otimismo. “Suje as mãos”. Seja ousado. Assuma riscos prudentes. Esteja preparado para ultrapassar o fracasso. Enfrente os seus medos e supere-os. Tome a iniciativa de começar as coisas. Imagine, invente e inove protótipos, pilote e mexa perfeitamente no barco, “mexa a panela” e agite as coisas. Espere o inesperado. Siga o seu verdadeiro norte. Cinja-se aos seus princípios. Aja sobre as suas crenças. Não se deixe influenciar por conveniências ou pressões. Mantenha um ceticismo saudável. Evite os modismos. Ignore a sabedoria prevalecente e o “politicamente correto”. Não siga a multidão nem vá com o rebanho. Não faça sempre as coisas de acordo com as instruções. Ajuste-se ao longo do tempo com base na sua experiência e na dos mais sábios. Decida. Use o bom senso. Seja assertivo. Tome decisões difíceis. Evite a paralisia por densificação da análise. Saiba quando declarar o sucesso, admitir o fracasso, aprender e seguir em frente. Assuma o debate, fixe um prazo, decida, proceda à implementação, proponha, planeie e produza.

A criatividade

É preciso apresentar a organização como o lugar onde as pessoas tanto podem expressar como desenvolver o seu verdadeiro eu. Se dirigirmos uma organização onde quisermos que as pessoas sejam criativas e inovadoras, a máxima seguinte é verdadeira: a criatividade aumenta com a diversidade e diminui com a semelhança. As organizações realmente inteligentes abraçaram totalmente a diversidade. E não nos reportamos apenas à diversidade no sentido do género, da idade ou da etnia, mas sim à diversidade de perspetivas. O fato de se trabalhar com pessoas que veem o mundo de maneiras diferentes promove a criatividade.

A ilegitimidade da liderança contemporânea

Henry Mintzberg, um canadiano de língua inglesa, considerado como um dos autores que melhor escreveu sobre gestão e liderança, no seu livro “Gestores, não MBAs”, de 2007, editado em Lisboa pela Dom Quixote, aponta para a necessidade de fazermos “uma pausa para considerar seriamente a espécie de liderança de que precisamos nas mais importantes das nossas instituições sociais, incluindo as empresas”. (p.191) Mintzberg pergunta mesmo: “Será que damos atenção suficiente ao papel de discernimento, compromisso, humildade, generosidade- e legitimidade? (p.191) E conclui: “Na liderança trata-se de estimular outras pessoas a tomar boas decisões e fazer coisas melhores. Por outras palavras, trata-se de ajudar a libertar energia positiva que existe naturalmente dentro das pessoas. A liderança efectiva mais do que mais do que dar poder, inspira; mais do que controlar; estabelece contactos; mais do que decidir, demonstra. Faz tudo isto por meio do engajamento- sobretudo do próprio e, consequentemente, dos outros. Para assim fazer, a liderança precisa de ser legítima, significando que não só tem de ser aceite mas também respeitada por aqueles que lhe estão sujeitos. Acima da vontade de gerir tem de estar o direito de gerir. Disse Abraham Lincoln, «Nenhum homem é suficientemente bom para governar outro homem sem o seu consentimento». Claro que estava a falar de governo, mas cada vez mais as pessoas se governam umas às outras em organizações. Se é suposto a democracia ter algum significado real, tem de ser alargada às organizações em que a maior parte de nós funciona, dia após dia.” (p.192)

A imagem do “ter” humano

Os gestores hard, ou seja, aqueles que fazem da gestão o seu modo de vida e não perspetivam nada mais para além da gestão, assumem que gerir é fazer sofrer. Tomar decisões, com custos de oportunidade associados, é doloroso. No entanto, reduzir a atividade de gestão a um plano estratégico de tortura, mesmo em tempos de crise, é a imagem de quem é um “ter” humano. Para Henry Mintzberg: “ A gestão é também, em grande parte, uma actividade de facilitação. Claro que os gestores têm de saber muito e, muitas vezes, têm de tomar decisões com base nesse conhecimento. Mas, em especial nas grandes organizações assim como naquelas relacionadas com »trabalho de conhecimento«, os gestores têm de liderar melhor de modo que os outros possam saber mais e, portanto, actuar melhor. Têm de extrair o melhor das outras pessoas. A ideia de que o chefe faz tudo, que apresenta uma grande estratégia e depois conduz a sua implementação por parte de todos os outros é muitas vezes um mito herdado da produção em massa de mercadorias simples.” (“Gestores, não MBAs”, de 2007, editado em Lisboa pela Dom Quixote, pp. 29-30)

A liderança para além de um estilo

A liderança para além de um estilo ou de vários estilos é fundamentalmente um processo. Um processo de desocultação do que existe de melhor nos outros para conseguir a consecução eficaz do objetivo comum. Para isso, como condição essencial, é urgente que nos conheçamos cada vez melhor a nós próprios. Kets de Vries, um psicanalista holandês, premiado internacionalmente e titular da cátedra de Leadership Development (Desenvolvimento da Liderança) no INSEAD de Fontainebleau, convida, nos seus seminários sobre Desafios das Lideranças, cada participante a ocupar aquilo que designa por “cadeira quente” e a fazer uma apresentação aos demais, contando a sua própria história. Apresentar a história de vida de maneira estruturada, identificando alguns dos momentos mais significativos que fizeram de nós quem somos, representa um desafio. Um desafio que nos torna mais fortes e respeitados se tivermos uma história para contar. Nem todas as vidas são suficientemente ricas para servirem de referência mas, como somos únicos e irrepetíveis, aprendemos sempre com os outros. Os líderes, sobretudo, aprendem com os sucessos e os fracassos próprios e alheios. Logo, precisam de dar exemplos e orientações que sejam credíveis e notáveis para que os seguidores os sintam não só como os mais capazes mas também como pessoas possíveis de alcançar. No empreendedorismo, atitude e comportamento onde a individuação e a introspeção se aliam, é necessário admitir que, mais tarde do que cedo, vamos precisar de outros que nos ajudem a concretizar o que foi idealizado. Saberemos conquistá-los?

O tempo do possível acabou

Pede-se o impossível, exige-se o golpe de asa que nos devolva as nossas vidas. O possível, tal como Benjamin Zander defendia no seu livro ‘The Art of Possibility’, é o zénite dos políticos. Mas a liderança dos estados, dos governos e das organizações não pode continuar confinada ao possível, à caixa. As lideranças têm que descobrir, inventar possibilidades, tentar alcançar, trabalhando duro, saindo da caixa, novas soluções de equilíbrio transitório. Faltam-nos empreendedores do Estado, que somos nós todos quando alienamos a nossa parte de poder soberano em prol do bem comum. Pessoas que queiram e não tenham medo de ver os olhos dos portugueses brilharem de novo. Essas pessoas existem.