Investigação Apreciativa

Trata-se de uma forma cooperativa e co-evolucionária de buscar o melhor das pessoas, das organizações e do mundo em redor delas. Envolve a descoberta (daí a palavra “investigação") sistemática do que dá vida a uma organização, aquilo a que Peter Senge chama domínio da ação, nas situações de maior efetividade e capacidade. Buscam-se as possibilidades positivas, porém desconhecidas, inexploradas em cada organização ou comunidade. Na Investigação Apreciativa, a intervenção cede lugar à investigação, imaginação e inovação. Ao contrário da negação, das críticas e de diagnósticos complicados, há a descoberta, o sonho e o desenho de possibilidades. Envolve a arte e a prática incondicional de fazer perguntas positivas que fortaleçam a capacidade do sistema em antecipar e explorar potenciais positivos. Através de Investigação Apreciativa, centenas ou até milhares de pessoas podem ser envolvidas em co-criar o seu futuro coletivo, operando transformações organizacionais de larga escala. Normalmente é implementada através da realização generalizada de entrevistas, diálogos em todos os níveis da organização e de alguns momentos de encontro mais alargados. Em vez de se perguntar “o que está errado?” passa-se a questionar “qual é a possibilidade de se fazer bem?”. Referências: David Cooperrider & Diana Whitney, Appreciative Inquiry.

A liderança é um relacionamento

A vitória de Barack Obama nas últimas eleições nos E.U.A. veio demonstrar, mais uma vez, que a liderança é uma forma de relacionamento essencial no funcionamento das organizações e dos países. De facto, o relacionamento que se estabelece entre os que aspiram liderar e os que escolhem seguir é fundamental na construção de sentidos para o futuro. A liderança com sentido implica envolver aquelas duas partes na construção de uma visão que possa constituir uma herança comum. Obama, um dos fenómenos de afirmação de personalidade política mais recentes, envolve aqueles que o seguem na partilha de sucessos presentes e de responsabilidades no futuro. Ele sabe que só deixará um legado perene se os outros o acompanharem. Ou seja, se eles se relacionarem aberta e confiantemente com ele. No fundo, se acreditarem nele. As pessoas só seguem quem querem. São elas que decidem de quem querem lembrar-se ou de quem querem fugir. Ao líder cabe manter ou aumentar a qualidade desse relacionamento. E Obama vai ao fundo da questão dos relacionamentos. Ele fala ao coração das pessoas. É no coração, na sensibilidade de cada um que Obama aposta. O conjunto de citações que utilizou no seu discurso de vitória foi excelente. Lembrou o que já foi dito para que possa ser realizado o que ainda não foi feito. Ele sabe que o seu sucesso só será duradouro se as pessoas gostarem dele. Ele também tem consciência que só pode alcançar melhores resultados se for apreciado pelos outros. Estar motivado pela apreciação que os outros façam de nós é positivo e traduz-se na procura conjunta de uma maior qualidade do relacionamento. Mas Obama sabe, creio eu melhor do que nós, que não se pode dar bem com toda a gente. O segredo, mais uma vez, estará na equipa que for constituída. Uma equipa de pessoas que possam expressar as suas diferenças com naturalidade enquanto, com todas as suas forças, prosseguem, lado a lado, a construção de um mundo melhor.

A sexta categoria de necessidades - as espirituais

A liderança é mais do que um estilo ou, como dizia Bennis, é a capacidade de transformar a visão em realidade. Para isso temos que estar motivados. Na sua obra Toward a Psychology of Being ( Em Direção a uma Psicologia do Ser), o psicólogo Abraham Maslow (1908-1970) identifica as necessidades cuja satisfação condiciona a ação humana. Ao descrever num modelo a Hierarquia das Necessidades, que alguns designam por Pirâmide das Necessidades, Maslow desocultou os cinco motores do comportamento humano. A ordem por que devem satisfeitas as necessidades, a hierarquia, vai depender do seu grau de urgência. Assim, quando o mal-estar gera tensão, a pessoa fará tudo o que estiver ao seu alcance para terminar com esse estado de ansiedade. Na Pirâmide, as necessidades mais básicas encontram-se perto da base, têm a ver com a sobrevivência e o equilíbrio humano. Pelo contrário, no topo encontram-se as necessidades relacionadas com a realização do ser humano enquanto pessoa. Durante quase meio século esta foi a “verdade” seguida pelas políticas de motivação no trabalho. Com o advento da Psicologia Positiva houve uma releitura de vários autores clássicos, entre os quais Maslow. Foi dessa forma que se descobriu uma sexta categoria – as necessidades espirituais. Essas necessidades passam pela autotranscendência e pela estética no sentido de descobrir um novo significado e um novo sentido para a vida.

A bold mindset

When we deserve to do things well and almost everything goes wrong, we must stop and think carefully. When we do what we have to do according to our mind set and almost everything goes wrong, we must stop and verify the rationale of our mindset. Facing reality if we neither don’t stop and think nor verify the mindset, we are completely out of our minds. That’s what is going on. Power people have a bold mindset and they don’t give it up. Or that is an hided agenda?

Pensar diferente, agir diferente

Hal B.Gregersen, professor do INSEAD, instituto europeu de administração, admite que "Não se pensa diferente a partir do nada".É preciso ter atitude para que a acção transforme o status quo. Se for mais do mesmo, o conforto sobrepor-se-á à inovação.De facto, a inovação é contra-intuitiva e configura uma atitude contracorrente perante o mundo. Muitas vezes associa observações e ideias dispersas a que a maioria das pessoas não foi sensível. Portanto, o anti situacionismo e a habilidade cognitiva acabam por fazer a diferença num mundo que teima em recuar cada vez mais ao preto e branco.

A Arte da Possibilidade

Benjamin Zander, que já passou por Portugal, em 2010, quando Belmiro de Azevedo comprava os lugares da frente da Casa da Música, no Porto, disse que queria que os olhos dos portugueses brilhassem. Ou seja, queria ver os olhos dos portugueses a brilhar. Um homem de 71 anos, maestro de profissão e conferencista por gosto, utilizava o brilho, no seu discurso, para afugentar os céticos e os cínicos O maestro construiu um “modelo de liderança”. Baseia-se numa frase simples, que aliás é título do livro que escreveu com a psicoterapeuta Rosamund Stone, sua segunda mulher: a arte da possibilidade (‘The Art of Possibility’, Harvard Business School Press, 2000). Fala de possibilidade, não do possível – porque considera que isso é política. O seu conceito é mais aberto. Para ele, sejam quais forem as circunstâncias, mesmo as mais cruéis e terríveis, o que é decisivo não é focalizar-se nas razões da situação, cultivar a lamentação, mas virar-se para descortinar que possibilidades se abrem. O que conta é gerar possibilidades. Uma atitude que implica várias colaterais: não basta explorar oportunidades, há que gerá-las também. E não se trata de “pensamento positivo” – muitas vezes artificial, envolto em otimismo plástico. A sua abordagem da liderança não se baseia em perder tempo com juízos de valor mas no que se pode fazer acontecer a seguir.

A Autenticidade

Já alguma vez foi um capitão de equipa? Já fez trabalho voluntário? Já ocupou um cargo para que foi eleito? Já implementou alguma nova ideia? Já serviu como um líder de escuteiros? Já influenciou outras pessoas a agir? Já organizou algum evento ou viagem? Já falou em nome dos outros? Já tentou algo que não tenha sido feito antes? Já ajudou a estabelecer pontos de contato entre as pessoas? Já? Então já liderou e teve seguidores. Qualquer um pode liderar mas atenção que a liderança não é o mesmo que gestão. Não tem que se ser o supervisor das pessoas para as liderar. Pode-se liderar em qualquer situação: na escola, no trabalho, na família, com os amigos, na equipa, na organização ou no grupo. Em nossa opinião o importante é o que de mais genuíno e verdadeiro existe em cada um de nós: a autenticidade. Se queremos atingir objetivos coletivamente, expressemos essa autenticidade na liderança. Funções dos líderes autênticos: Estabelecer princípios, valores e objetivos. Comunicar para inspirar, alinhar, motivar e capacitar através da audição, confiança e apoio. Atributos dos líderes autênticos: SUBSTANTIVOS: confiança, verdade, transparência carinhosa, partilha, ousadia, integridade, lealdade e coragem. VERBOS: Respeitar, reconhecer, premiar capacitando, ser empático, orientar encorajadoramente, comunicar e colaborar. ADJETIVOS: Lógico, justo, acessível, apaixonado, persistente, calmamente persuasivo, criativo e curioso. Os Líderes autênticos evitarão comportamentos tóxicos como, criticar, culpar, ridicularizar, humilhar, constranger ou prejudicar, intimidar, ameaçar, ou mentir para prejudicar, utilizar expressões incorretas, depreciar ou atacar pelas costas. Alguém já teve um treinador, supervisor ou professor com estes comportamentos? Como é que isso nos fez sentir? Achamos que, ainda hoje, algum destes comportamentos é necessário? Mas o essencial na autenticidade é a máxima do “conheça-se a si mesmo”. Quais são as suas crenças de princípios de valores? Quais são as suas paixões e as habilidades que mais lhe interessam e quais as suas fraquezas e pontos cegos? Como é que você organiza o seu tempo com os amigos, os estudos, a família e os tempos livres? Mantenha o seu verdadeiro Eu. Aja da mesma forma em todas as situações com os estudos, os amigos, a carreira, a família e nos tempos livres. Não compartimente. Você é uno. Deixe que todos saibam quais as suas crenças, interesses e prioridades. Incorpore a competência, o envolvimento e a compaixão como elementos das suas atitudes e não da rotina. Lidere pelo exemplo. Modele os comportamentos desejados. Vale mais o exemplo do que o preceito. Ponha-se no lugar dos outros. Prove o que realmente pode ser feito. Demonstre competência e credibilidade. Mantenha contato com a realidade. Transmita otimismo. “Suje as mãos”. Seja ousado. Assuma riscos prudentes. Esteja preparado para ultrapassar o fracasso. Enfrente os seus medos e supere-os. Tome a iniciativa de começar as coisas. Imagine, invente e inove protótipos, pilote e mexa perfeitamente no barco, “mexa a panela” e agite as coisas. Espere o inesperado. Siga o seu verdadeiro norte. Cinja-se aos seus princípios. Aja sobre as suas crenças. Não se deixe influenciar por conveniências ou pressões. Mantenha um ceticismo saudável. Evite os modismos. Ignore a sabedoria prevalecente e o “politicamente correto”. Não siga a multidão nem vá com o rebanho. Não faça sempre as coisas de acordo com as instruções. Ajuste-se ao longo do tempo com base na sua experiência e na dos mais sábios. Decida. Use o bom senso. Seja assertivo. Tome decisões difíceis. Evite a paralisia por densificação da análise. Saiba quando declarar o sucesso, admitir o fracasso, aprender e seguir em frente. Assuma o debate, fixe um prazo, decida, proceda à implementação, proponha, planeie e produza.