O que faz falta é… Liderança Autêntica. O que faz falta…

Após tantos anos de engano e incapacidade começam, já há algum tempo, as pessoas a clamar por alguém que nos lidere. Depois de quarenta e “oito” anos de uma liderança autocrática, ruralista como a maioria do país e medrosa do contato pernicioso com o exterior, passámos para o “oitenta” das lideranças, fortes e fracas, europeístas, mas pouco autênticas. Se entendermos o líder como o super-homem que alia em si um conjunto de capacidades pouco possível de encontrar na pessoa comum, então vai ser difícil encontrá-la por que o Clark Kent é uma ficção. Se descermos à terra podemos encontrar pessoas com capacidades, que podem ser desenvolvidas, de conduzir equipas de trabalho potenciando as suas qualidades e as dos que trabalham consigo, aprendendo sempre com as falhas de todos. É neste contexto que devemos colocar a Liderança Autêntica (LA para simplificar). A comunidade científica e alguns práticos ajudaram a definir este conceito que, se for seguido com toda a atenção por todos nós, poderá evitar males maiores do que aqueles que já foram praticados. A ver… A prática da LA evitará a incompetência, a rigidez, a falta de respeito pelos outros, a insensibilidade, a corrupção, a teimosia e a malvadez. Dir-me-ão: “Então não vai aparecer ninguém que consiga isso!”. Realmente a condição humana, “a carne”, é fraca. Mas eu acho e acredito que é preciso tentar. É preciso treinar aqueles que, independentemente da idade ou geração, queiram melhorar a sua condição de seres humanos. Os académicos da LA (Bruce Avolio, Waine Gardner e Fred Walumbwa) defendem mesmo que existem aspetos fundamentais na “construção” do líder autêntico. São eles: - - a consciência de si próprio – como qualquer um de nós pode ser líder, temos que ter consciência das nossas forças, dos nossos limites, da forma como os outros recebem os impactos dos nossos atos; - a transparência – ter abertura para com os outros e ajudar a que as suas ideias e opiniões contribuam para o sucesso e realização de todos. Aceitar que não somos infalíveis e que temos “telhados de vidro”; - a postura ética interiorizada – os comportamentos éticos devem corresponder ao que dizemos que queremos e fazemos. O respeito pelos outros não pode ser só da “boca para fora” ou durante o ritual dominical; - o tratamento equilibrado da informação – é preciso ter coragem para assumir que nunca se soube ou sabe tudo. Estamos em permanente aprendizagem. Aprendemos com os outros. Precisamos de procurar o máximo, porque nunca alcançaremos a totalidade, da informação. As decisões importantes são, na sua esmagadora maioria, tomadas numa base de racionalidade limitada. Não conseguimos reunir toda a informação necessária. Os práticos, de que realço Bill George, falam de uma espécie de bússola que deve acompanhar-nos sempre, para não perdermos o norte. O líder autêntico tem que ter objetivos, valores sólidos, autodisciplina, relações humanas potentes e deve, tanto como com a cabeça, dirigir com o coração. Ou seja, a nossa vida é que deve ser autêntica. Devemos abater os muros que temos vindo a construir na nossa personalidade. Se a nossa matriz cultural é judaico-cristã, porque é que no trabalho somos autocráticos? Não significa amolecermos, significa o que os filósofos gregos clamavam: “Conhece-te a ti próprio”.

Investigação Apreciativa

Trata-se de uma forma cooperativa e co-evolucionária de buscar o melhor das pessoas, das organizações e do mundo em redor delas. Envolve a descoberta (daí a palavra “investigação") sistemática do que dá vida a uma organização, aquilo a que Peter Senge chama domínio da ação, nas situações de maior efetividade e capacidade. Buscam-se as possibilidades positivas, porém desconhecidas, inexploradas em cada organização ou comunidade. Na Investigação Apreciativa, a intervenção cede lugar à investigação, imaginação e inovação. Ao contrário da negação, das críticas e de diagnósticos complicados, há a descoberta, o sonho e o desenho de possibilidades. Envolve a arte e a prática incondicional de fazer perguntas positivas que fortaleçam a capacidade do sistema em antecipar e explorar potenciais positivos. Através de Investigação Apreciativa, centenas ou até milhares de pessoas podem ser envolvidas em co-criar o seu futuro coletivo, operando transformações organizacionais de larga escala. Normalmente é implementada através da realização generalizada de entrevistas, diálogos em todos os níveis da organização e de alguns momentos de encontro mais alargados. Em vez de se perguntar “o que está errado?” passa-se a questionar “qual é a possibilidade de se fazer bem?”. Referências: David Cooperrider & Diana Whitney, Appreciative Inquiry.

A liderança é um relacionamento

A vitória de Barack Obama nas últimas eleições nos E.U.A. veio demonstrar, mais uma vez, que a liderança é uma forma de relacionamento essencial no funcionamento das organizações e dos países. De facto, o relacionamento que se estabelece entre os que aspiram liderar e os que escolhem seguir é fundamental na construção de sentidos para o futuro. A liderança com sentido implica envolver aquelas duas partes na construção de uma visão que possa constituir uma herança comum. Obama, um dos fenómenos de afirmação de personalidade política mais recentes, envolve aqueles que o seguem na partilha de sucessos presentes e de responsabilidades no futuro. Ele sabe que só deixará um legado perene se os outros o acompanharem. Ou seja, se eles se relacionarem aberta e confiantemente com ele. No fundo, se acreditarem nele. As pessoas só seguem quem querem. São elas que decidem de quem querem lembrar-se ou de quem querem fugir. Ao líder cabe manter ou aumentar a qualidade desse relacionamento. E Obama vai ao fundo da questão dos relacionamentos. Ele fala ao coração das pessoas. É no coração, na sensibilidade de cada um que Obama aposta. O conjunto de citações que utilizou no seu discurso de vitória foi excelente. Lembrou o que já foi dito para que possa ser realizado o que ainda não foi feito. Ele sabe que o seu sucesso só será duradouro se as pessoas gostarem dele. Ele também tem consciência que só pode alcançar melhores resultados se for apreciado pelos outros. Estar motivado pela apreciação que os outros façam de nós é positivo e traduz-se na procura conjunta de uma maior qualidade do relacionamento. Mas Obama sabe, creio eu melhor do que nós, que não se pode dar bem com toda a gente. O segredo, mais uma vez, estará na equipa que for constituída. Uma equipa de pessoas que possam expressar as suas diferenças com naturalidade enquanto, com todas as suas forças, prosseguem, lado a lado, a construção de um mundo melhor.

A sexta categoria de necessidades - as espirituais

A liderança é mais do que um estilo ou, como dizia Bennis, é a capacidade de transformar a visão em realidade. Para isso temos que estar motivados. Na sua obra Toward a Psychology of Being ( Em Direção a uma Psicologia do Ser), o psicólogo Abraham Maslow (1908-1970) identifica as necessidades cuja satisfação condiciona a ação humana. Ao descrever num modelo a Hierarquia das Necessidades, que alguns designam por Pirâmide das Necessidades, Maslow desocultou os cinco motores do comportamento humano. A ordem por que devem satisfeitas as necessidades, a hierarquia, vai depender do seu grau de urgência. Assim, quando o mal-estar gera tensão, a pessoa fará tudo o que estiver ao seu alcance para terminar com esse estado de ansiedade. Na Pirâmide, as necessidades mais básicas encontram-se perto da base, têm a ver com a sobrevivência e o equilíbrio humano. Pelo contrário, no topo encontram-se as necessidades relacionadas com a realização do ser humano enquanto pessoa. Durante quase meio século esta foi a “verdade” seguida pelas políticas de motivação no trabalho. Com o advento da Psicologia Positiva houve uma releitura de vários autores clássicos, entre os quais Maslow. Foi dessa forma que se descobriu uma sexta categoria – as necessidades espirituais. Essas necessidades passam pela autotranscendência e pela estética no sentido de descobrir um novo significado e um novo sentido para a vida.

A bold mindset

When we deserve to do things well and almost everything goes wrong, we must stop and think carefully. When we do what we have to do according to our mind set and almost everything goes wrong, we must stop and verify the rationale of our mindset. Facing reality if we neither don’t stop and think nor verify the mindset, we are completely out of our minds. That’s what is going on. Power people have a bold mindset and they don’t give it up. Or that is an hided agenda?

Pensar diferente, agir diferente

Hal B.Gregersen, professor do INSEAD, instituto europeu de administração, admite que "Não se pensa diferente a partir do nada".É preciso ter atitude para que a acção transforme o status quo. Se for mais do mesmo, o conforto sobrepor-se-á à inovação.De facto, a inovação é contra-intuitiva e configura uma atitude contracorrente perante o mundo. Muitas vezes associa observações e ideias dispersas a que a maioria das pessoas não foi sensível. Portanto, o anti situacionismo e a habilidade cognitiva acabam por fazer a diferença num mundo que teima em recuar cada vez mais ao preto e branco.

A Arte da Possibilidade

Benjamin Zander, que já passou por Portugal, em 2010, quando Belmiro de Azevedo comprava os lugares da frente da Casa da Música, no Porto, disse que queria que os olhos dos portugueses brilhassem. Ou seja, queria ver os olhos dos portugueses a brilhar. Um homem de 71 anos, maestro de profissão e conferencista por gosto, utilizava o brilho, no seu discurso, para afugentar os céticos e os cínicos O maestro construiu um “modelo de liderança”. Baseia-se numa frase simples, que aliás é título do livro que escreveu com a psicoterapeuta Rosamund Stone, sua segunda mulher: a arte da possibilidade (‘The Art of Possibility’, Harvard Business School Press, 2000). Fala de possibilidade, não do possível – porque considera que isso é política. O seu conceito é mais aberto. Para ele, sejam quais forem as circunstâncias, mesmo as mais cruéis e terríveis, o que é decisivo não é focalizar-se nas razões da situação, cultivar a lamentação, mas virar-se para descortinar que possibilidades se abrem. O que conta é gerar possibilidades. Uma atitude que implica várias colaterais: não basta explorar oportunidades, há que gerá-las também. E não se trata de “pensamento positivo” – muitas vezes artificial, envolto em otimismo plástico. A sua abordagem da liderança não se baseia em perder tempo com juízos de valor mas no que se pode fazer acontecer a seguir.