Frases de autor

Para liderar pessoas, caminhe-se ao lado delas. Quanto melhores os líderes forem, menos as pessoas se apercebem da sua existência. O melhor do próximo, é honrado e louvado pelas pessoas; o próximo que as pessoas temem é o próximo que as pessoas odeiam. Quando o trabalho dos melhores líderes está feito, as pessoas dizem "fomos nós mesmos que fizemos isso " Lao-tsu. "O sucesso de uma intervenção depende da condição interior do(a) interveniente. A nossa eficácia como líderes depende não só do que fazemos e como fazemos, mas também do lugar onde operamos, tanto individual como coletivamente." Bill O Brien. "Nunca duvidem que um pequeno grupo de pessoas reflexivas e comprometidas pode mudar o mundo. Na verdade, são as únicas coisas que já têm." Margaret Mead. "Liderança é comunicar às pessoas tão claramente o seu valor e potencial que elas conseguem vê-lo em si próprias." Stephen Covey. "Devemos tornar-nos a mudança que procuramos no mundo." Gandhi. "Ouvir bem é tão poderoso enquanto meio de comunicação e influência como falar bem." John Marshall. "Outra Terra não só é possível, ela está aí a chegar. Num dia calmo, pode-se ouvir a sua respiração." Arundhati Roy.

Os nossos princípios

“A clareza dos valores pessoais tem muita relação com os sentimentos de motivação, criatividade e comprometimento com o ambiente de trabalho. Quando conhecemos claramente nossos valores pessoais, sentimo-nos capacitados, prontos e preparados para agir. Prontos para ser líderes.” (Kouzes e Posner, 2007, p.80) Neste tempo de incerteza, em que as escolhas significativas fazem ainda mais sentido, colaborar na construção de lideranças com valores faz parte da nossa história de vida. Se continuarmos a assobiar para o lado e a deixar que sejam os outros a escrever as nossas histórias, só restará a pegada ambiental ilustradora da nossa ineficácia como seres cósmicos. Daí que, estando conscientes da sua importância, elencamos, em seguida, um conjunto de valores pessoais regeneradores da liderança pessoal: *Liberdade com Responsabilidade Somos livres para tomar as nossas próprias decisões e somos responsáveis por tudo o que escolhemos e pela vida que levamos. Apesar de sermos influenciáveis a última vontade é sempre nossa. Somos líderes de nós próprios. *Consciência pessoal do poder/Empowerment O poder está nas pessoas e isso tem que ser conscientizado, como dizia Paulo Freire. Ou seja, interiorizado e utilizado no próprio benefício das pessoas. A liderança deve capacitar e não gerar a dependência das pessoas. *Aprendizagem e Inovação Experimentar o novo, questionando-nos sempre e procurando aprender com os outros em tudo o que fazemos. Decidir com atitude apreciativa e valorizar os erros, evoluindo com eles. A liderança deve ter um sentido. *Relações Profundas Viver as nossas relações com amor, verdade, confiança, cuidado e respeito. Procurar fazer o que acreditamos e falar o que pensamos aumenta a capacidade do líder que existe em nós. *Abertura e Partilha Aquilo que fazemos é o que somos e é do domínio público. A informação e o conhecimento são livres, não temos propriedade sobre eles. Dar-se a conhecer aos outros é essencial em liderança.

Liderança e mudança

A liderança é fundamental na forma de encarar o fenómeno da mudança. Mas, para liderar melhor, é preciso valorizar e incorporar os sinais da mudança, saber comunicar a visão sobre a mudança e, não menos importante, agir eficazmente no sentido de mudar. Para tal o líder tem de ter uma presença autêntica. Todos nós, para estarmos vivos, precisamos de ter uma presença notada pelos outros – é essa a essência psicológica do ser humano. Essa presença só será autêntica se nos conhecermos bem a nós próprios (Auto consciência). Esse conhecimento não é um estado final, mas sim uma viagem que dura a vida inteira com diversos momentos de reflexão, introspeção e inflexão - individuação. Se partilharmos a nossa procura de conhecimento, os nossos sonhos e aspirações com os outros, vão ser mais nítidas as características importantes que os seguidores querem dos seus líderes: credibilidade, genuinidade e autenticidade. O líder será aquele que, conhecendo-se a si próprio e aos outros, consegue expandir a sensação de bem-estar e de confiança no mundo que nos rodeia através da comunicação de uma visão empolgante da mudança. Para isso necessita possuir capacidades de comunicação e de relacionamento humano, desenvolvendo a inteligência emocional, aprendendo a apreciar e valorizar os diferentes posicionamentos e coordenando projetos e tarefas complexas. Tal visão partilhada favorece a permanente construção de uma cultura organizacional criativa e comprometida. Agir é fundamental no empreendedorismo. Não podemos ficar à espera que os outros façam o que queremos fazer. Uma ação efetiva implica presença autêntica e comunicação hábil. Num momento de processo constante de mudança e adaptação precisa-se mais do que seguir os passos das teorias da mudança mais recentes. O líder tem de criar uma cultura de compromisso que inspire o pleno envolvimento e a responsabilidade incondicional dos indivíduos e equipas. Para além disso, deve agir de forma inteligente, estratégica e compassiva, sem paternalismos. As organizações lideradas desta maneira encaram melhor a mudança, são resilientes, adaptativas e povoadas por pessoas entusiasmadas e comprometidas.

Necessidades Espirituais

O medo, a mudança e a esperança

A Burocracia Mecânica, designação proposta por Mintzberg, há muito tempo que é uma forma obsoleta de pensar e fazer a gestão. A grande maioria de nós já compreendeu, social e economicamente, quais são as suas ameaças, fraquezas e mau funcionamento. Então, temos de refletir, propor e praticar novas formas de construir a atenção para com o ser humano, numa atitude de sustentável e aceitável mudança desse status quo. Podemos considerar que os sistemas de comando e controle refletem, como foi anteriormente afirmado pela teoria clássica da administração, uma desconfiança profunda face ao compromisso e à competência dos funcionários. Eles também tendem a exagerar os acontecimentos negativos, assim, as sanções surgem como uma maneira de forçar a conformidade e a ordem. Talvez seja por isso que muitas organizações estejam cheias de funcionários ansiosos que estão hesitantes em tomar a iniciativa ou em confiar no seu próprio julgamento. A adaptabilidade organizacional, a inovação, a autenticidade e o engajamento dos funcionários só pode acontecer numa cultura de alta confiança, com baixo medo e com significado. Num tal ambiente, a informação é amplamente compartilhada, as opiniões controversas são livremente expressas e aceites, a assunção de riscos é incentivada e o fracasso não é exorcizado. O medo paralisa, cria desconfiança, desmoraliza e limita as pessoas — deve ser expulso dos nossos sistemas de gestão. A era do “Grande homem”, o todo-sábio, o todo-poderoso líder-como-decisor já dura há bastante tempo. Os líderes devem tornar-se arquitetos sociais esclarecidos — indivíduos que são capazes de co-criar ambientes que engendram uma realização extraordinária e preenchida. Para fazer essa transição do "comando e controle" para o "motivar e orientar", as organizações precisam desenvolver líderes que acreditem que é fundamental criar o comprometimento e o alinhamento sem recorrer a instrumentos tradicionais de controle burocrático. O Verdadeiro Norte será uma organização repleta de líderes autênticos que com toda a esperança nos elevem a todos. Já não é suficiente apenas ter um excelente fluxo de caixa. As partes interessadas e os consumidores tornaram-se exigentes e o tempo/dinheiro não é tudo. As organizações resilientes devem ser flexíveis, inovadoras, inspiradoras, significativas e socialmente responsáveis. Isso significa que têm que recriar as bases da liderança de pensamento e das práticas. Os estudiosos e os práticos devem procurar novos princípios em campos tão diversos como a antropologia e a cultura, a biologia e a entropia, o desenho e o Urbanismo, mergulhando nas ciências políticas e na democracia, na ecologia e na economia sustentável, na gestão e no poder. É definitivamente tempo de mudarmos e de respeitarmos os outros.

A emoção na liderança

A Inteligência Emocional, conceito associado à liderança por GOLEMAN, BOYATSIS e MCKEE (2002), aponta para um leque de aptidões tais como, identificar, distinguir e utilizar os próprios sentimentos e os dos outros, no sentido de orientar pensamentos e acções. De acordo com CUNHA e REGO (2009, p.240), “a inteligência emocional é uma competência (ou um conjunto de competências) de grande relevância nos vários domínios da vida humana e social” e traduz “a capacidade para conciliar emoções e razão”, ou seja “usar as emoções para facilitar a razão” e também “raciocinar inteligentemente acerca das emoções”. A liderança depende da relação emocional que se estabelece com os outros. A forma como os líderes gerem os sentimentos, e os conduzem de modo a que o grupo atinja os seus objectivos, depende da inteligência emocional. O líder, seja por posição ou influência, pode estabelecer atitudes de comportamento positivas em relação à forma como gere as emoções e os relacionamentos. "Os processos de desenvolvimento de lideranças fortes estão focados na aprendizagem emocional e intelectual e constroem-se no trabalho participativo ativo: aprendizagem na ação e no coaching, onde as pessoas usam o que aprenderam para diagnosticar e resolver problemas reais das suas organizações." (Goleman, Boyatzis, & McKee, 2002, p. 234.)

The impeccable authentic leadership 3

Authentic Leadership AL emerged as an important component in the positive leadership studies since its initial conceptualization, in late 1970, until its theoretical maturity as a "root construct of leadership theory” (Gardner, Avolio, & 2005 p. 315). The construct AL was initially proposed by Luthans and Avolio (2003) and was developed by Gardner et al. (2005) and Avolio and Luthans (2006). However, Avolio, Gardner, Walumbwa & May (2004) were the first to propose this as a theoretical model, derived from the positive organizational behavior, in which leaders are deeply aware of how people think and behave, the context in which they operate and are perceived by others, as well as some are aware of values/morals systems, knowledge, perspective and own and others strengths. In this way, the theoretical model of AL includes not only leader behaviors but also the characteristics of the followers and leaders, such as their levels of psychological capital, suggesting a more integrated approach to study leadership and organizational behavior (Gardner et al., 2005; Luthans, Norman, & Hughes, 2006). Authentic leaders will be those "who know who they are and know what they believe (Avolio, Gardner & Walumbwa, 2005, p. 13). In AL there are four characteristics dimensions that describe leaders’ behavior and allow its recognition as authentic:

When leaders are aware of how their own actions affect those who are around them, being open and transparent to the processes and influences within and outside of their organizations, the followers have a better sense of the organizational goals/challenges. So, measure the AL will be based not only on the followers’ perceptions as well as those of the leaders (Authentic Leadership Questionnaire, Walumbwa et al., 2008. However, despite this last current of AL be the most publicized of all, there are others that deserve our reference. The origin of the elements of the AL model, according to Gardner and Avolio (2005), flows from the work of Kernis (2003) about the optimal theory of self-esteem, in which he identifies four key elements of authenticity: the self-awareness, unbiased rendering of information, authenticity and relational/authentic behavior action. Ilies, Nahrang & Morgeson (2005) also use the same elements in their model on the eudamonic welfare (happiness) of leaders and followers. Sparrowe (2005) puts already the frame of self-narrative at the heart of AL. The author suggests that authenticity is not achieved by self-awareness, nor by the values and internal purposes, but by the leader’s narrative process in what others have fundamental importance. This position is close to the Shamir and Eilam (2005) one who base AL on the self-concept of the leader. These authors associate the development of leaders to his life story, insofar as AL lays fundamentally on the relevant senses of leader's life experiences. The life story of the leaders gives followers a broader basis to judge the authenticity of their leader. In this sense the authors advance with four authentic leaders underlying settings:

Michie and Gooty (2005), in turn, have developed an alternative approach of AL based on the role of emotions in the lead. From the theory of emotions and positive psychology, the authors argue that the self-transcendent values (universal-social justice, fairness and open-mindedness; benevolent-honesty, loyalty and responsibility) and positive emotions towards others (gratitude, compassion, goodwill) are AL fundamental determinants. Also Yamarino, Dione, Scriesheim & Dansereau (2008) proceeded to the integration with the positive organizational behavior, using a meso and multilevel perspective. So, if we take the AL in terms of multilevel analysis, it promotes various criteria of first level and results of positive organizational behavior (e.g. optimism, self-efficacy of individual leaders and followers) that, in turn, improve several second-level criteria and performance results (e.g. individual results, team and organizational). In another perspective, Eagly (2005) raises the question that the leaders are asked more than act according to their own values. I.e., getting a relational authenticity and obvious requires that the followers give leaders the legitimacy of promoting a framework of values on behalf of the community. For Klenke (2004, 2005 and 2007), which proposes an integrated model of contextual elements, cognitive, affective, pro-active and spiritual, spirituality and spiritual identity are at the core of AL. Also curious is the Douglas, Ferris & Perrewé (2005) approach which places AL at the heart of the role of political qualities of the leader. I.e., the leader who has propensity to exercise political positions has greater ability to inspire trust and authenticity as mechanisms which cause the motivation, commitment and productivity of the follower. In a next line of thought, Chan, Hannah & Gardner (2005) argue that the AL can constitute a multiplier of leaders, building the foundation of a virtuous cycle of performance and learning for leaders, followers and organizations. The authors emphasize the power of example as AL enhancer element. Finally, we resist not talking about that current which considers authenticity is best understood in the context, whether it involves action. In a study by Puente, Crous & Venter (2007), the "engine" of AL are the so-called "trigger events" . The development of AL tends to be catalyzed by "trigger events", hence it is of all recommended that these events have positive force. PS: if you want to finish the reading of this paper ( The impeccable authentic leadership 4) go to htpp//remodealdreu.blogspot.pt/ .