Confiança e não só

Para construir a confiança entre as pessoas, cada um deve ter credibilidade baseada na honestidade, na sinceridade, respeitando e ganhando o apreço dos outros, na consistência, fazendo o que dizemos que vamos fazer, e na confiança, em nós e nos outros. O que significa ser confiável? Significa olhar para fora, tendo em consideração os outros para além de si mesmo. A credibilidade leva uma vida para construir mas uma simples indiscrição é suficiente para a destruir. É preciso uma grande liderança e muitos seguidores a acreditar nela para numa organização se promover a confiança. Ela é um dos valores fundamentais mais difíceis de cultivar em qualquer cultura organizacional. A confiança também responde à pergunta se cada um de nós um é fiável (ou confiável) e/ou crível. Além da honestidade, sinceridade, consistência e confiança, também a competência, o carinho (benevolência), a justiça e a integridade constroem confiabilidade/confiança. A ausência de qualquer um destes pode destruir a confiança. É preciso uma liderança muito reta e preocupada para construir a confiança mútua em qualquer organização.

Começar de novo

Aprender nas organizações significa, ainda, testar continuamente a nossa experiência e transformar essa experiência em conhecimento, acessível a toda a organização e relevante para a consecução dos seus objectivos. Ou seja, a aprendizagem individual não é suficiente para garantir a aprendizagem do todo organizacional mas sem um conjunto de aprendizagens individuais codificadas não existirá aprendizagem organizacional. É fundamental que a organização se actualize, se reaprenda para que possa servir melhor a sociedade. Esse objectivo implica a existência de pessoas que desejem e sejam capazes de aprender a aprender. E aprender não é só absorver informação ou muito menos copiar, mas sim perceber, processar e incorporar no pulsar quotidiano da organização os contributos internos e externos à inovação.

Basta

Estamos na hora de dizer basta. As lideranças que nos tentam influenciar já não o conseguem. A sua autenticidade é fraca e não augura nada de bom. Depois de tanto tempo para aprender, estas lideranças, que só nos fazem sentir órfãos, continuam agarradas ao poder pelo poder. Não há pinta de visão para com a vida dos seguidores. As decisões são puro exercício de estratégias individuais e de manutenção de prerrogativas. Bom. A inércia mental e, sobretudo, espiritual já cansa de tão recessa, isso mesmo, podre como o pão quente vinte e quatro horas depois de ter sido confecionado. Temos que mudar de ideias e de lideranças de curto prazo. O futuro está inteirinho ligado à visão estratégica, a de longo prazo, e ganha dimensão com líderes autênticos que tenham referenciais de valores que influenciem a vontade dos seguidores. O futuro é o “back to roots”, o voltar às raízes, à pureza da natureza humana. Não sobrevivemos sozinhos, só bem acompanhados.

Uma mentalidade em cheio

Quando pretendemos fazer as coisas bem e quase tudo dá errado, devemos parar e pensar com cuidado. Quando fazemos o que temos de fazer de acordo com a nossa mente e quase tudo vai mal, temos de parar e verificar a lógica da nossa forma de pensar. Face à realidade, se nós não pararmos e pensarmos, nem sequer verificarmos a forma de pensar, estamos completamente fora das nossas mentes. Isso é o que está a acontecer. Os titulares do poder tem uma mentalidade em cheio e não desistem. Ou será que estamos perante uma agenda escondida?

Aprendizagem organizacional

É uma das muitas abordagens feitas à procura dos melhores caminhos na busca de chegar mais além. SENGE (1990) tinha consciência que a sua teoria necessitava de ser bem estruturada para não ser considerada uma moda e rapidamente abandonada. Para Manuela Teixeira (2008), a análise organizacional deve considerar os contributos das teorias organizacionais que perduram e, também, entender tais teorias nos contextos em que foram geradas. O que é uma OA? Imaginem uma organização em que todos falam e todos ouvem. Imaginem uma organização capaz de aplicar novas teorias, novas técnicas de acompanhar a mudança. Temos que ver a escola não como o espaço em que uns ensinam e outros aprendem, mas como o espaço em que todos aprendem uns com os outros. Toda a aprendizagem começa quando as nossas ideias confortáveis são consideradas inadequadas. Por exemplo, foi confortável, durante muitos anos, a aplicação da Teoria da Reprodução às escolas. Aprender nas organizações significa: - testar continuamente a experiência. Ex.: Darmos a aula, todos os anos, da mesma maneira? Não. É preciso adaptarmo-nos à realidade. - Transformar essa experiência em conhecimento * Acessível a toda a organização * Relevante para a sua finalidade nuclear (o sucesso). Uma Escola Aprendente (EA) é uma escola que: - Reflete sobre o seu próprio trabalho (resultados, métodos e modo); - Avalia o seu próprio trabalho; - Utiliza essa avaliação do trabalho realizado como fonte de conhecimento relevante para todos. A avaliação faz parte integrante de uma EA. O insucesso é um fenómeno plurideterminado. No entanto, faltam critérios novos na caracterização da relação afetiva, emocional que conduz ao insucesso. De facto, quando o aluno não aprende não pode esquecer-se que na relação havia duas pessoas. Sebastião da Gama dizia que dar uma boa aula é “fazer com que os alunos se esqueçam que era melhor estar lá fora”. Motivos para construir uma EA Uma EA é: *Mais inteligente; *Menos burocrática (os objetivos superam as regras); *Menos elitista; *Menos hierárquica e autoritária (continua a haver hierarquia e autoridade); *Mais comunicante; *Mais participativa; *Mais distribuidora de poder entre todos. A escola não pode continuar a gerar insucesso sob pena de se auto extinguir por incapacidade. Quando o aluno não aprende, a culpa não é só dele. Uma EA: *Tem melhores resultados (ela é que conhece os alunos, ela é que dita o sucesso); *Gera equipas dinâmicas (todos envolvidos vamos pôr-nos de acordo, os dirigentes devem dar espaço para fazer coisas novas); *Promove mais diálogo e abertura; *Tem maior capacidade de gerir a mudança. O´BRIEN membro do MIT e da SOL (Society for Organizational Learning) estabelece quatro condições para cooperar com a mudança: 1 – Delegação de poder; 2 – Visão sistémica (é preciso fazer reformas, mas é preciso compreender para onde) Vai-nos ajudar a compreender tudo, vai-nos ajudar a aceitar a mudança, compreender o passado e projetá-lo para o futuro; 3 – Dominar arte da conversação (eliminar mecanismos defensivos); 4 – Não impor ideias, mas arranjar voluntários (visionários que acreditem que é possível).

A ESCOLA e a aprendizagem organizacional

O conceito de aprendizagem organizacional refere-se às organizações que estão em constante processo de aprendizagem, ou seja, às organizações que aprendem. No sentido de perceber este conceito e beneficiar das suas sinergias colocam-se duas questões a que tentaremos responder. A primeira questão é: poderão as organizações aprender a aprender? A segunda será: as escolas, enquanto modelos organizacionais específicos, poderão ser consideradas como organizações que aprendem? Senge (1990) considera que, partindo do pressuposto que a aprendizagem organizacional compreende os princípios e práticas que permitem a absorção do conhecimento nas organizações, as quais estimulam a aprendizagem contínua de seus colaboradores, visando a incorporação de novos conhecimentos nos processos de trabalho, é necessário que as organizações estejam atentas ao processo evolutivo. Tais princípios levam as organizações a adoptarem estratégias, procedimentos e práticas de questionamento da sua actuação. Esse posicionamento conduz à implementação de políticas adequadas de administração da informação, avaliação do desempenho, aprendizagem no trabalho e atitudes que estimulem a criatividade e a inovação. O conceito de aprendizagem organizacional surgiu da necessidade que as organizações têm de conquistar vantagens competitivas e de transpor os momentos desfavoráveis e/ou as mudanças. Isso é possível através da adaptação, transformação e criação de processos e actividades. Entretanto, os processos melhorados só surgem através da aquisição, partilha, transformação e armazenamento do conhecimento, e consequentemente de novos padrões de raciocínio. O resultado esperado desse processo é uma organização que viva para sempre. E aqui coloca-se a segunda questão e a aplicação destes princípios à escola. Para Senge as organizações que aprendem são instituições onde as pessoas expandem continuadamente a sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde surgem novos e elevados padrões de raciocínio, onde a aspiração colectiva é livre e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo. “As organizações só aprendem através de indivíduos que aprendem”. (Senge, 1990, p. 11). Ou seja, a aprendizagem individual não é suficiente para garantir a aprendizagem do todo organizacional, mas sem um conjunto de aprendizagens individuais não existirá aprendizagem organizacional. A escola que é um espaço de encontro e de produção de conhecimento reúne todas as condições para ser considerada uma organização que aprende. Para que esse objectivo seja alcançado é necessária a existência de pessoas que desejem e sejam capazes de "aprender a aprender". Senge (1990, p.41 e seguintes) procura organizar o processo de aprendizagem individual sugerindo cinco “disciplinas” (disciplines). Ele considera que “disciplina” é um conjunto de práticas de aprendizagem, através das quais a pessoa se modifica, adquirindo novas habilidades, conhecimentos, experiências e níveis de consciência. As cinco disciplinas da aprendizagem organizacional são: domínio pessoal, modelos mentais, visão partilhada, aprendizagem em equipa e pensamento sistémico, que são detalhadas a seguir. O domínio pessoal põe a tónica nos indivíduos e implica continuamente esclarecer e aprofundar a nossa visão pessoal, concentrar as nossas energias, desenvolver a paciência de cada um e percepcionar a realidade de forma objectiva. Como tal, é a pedra de toque essencial para a organização que aprende – o querer acreditando. A capacidade e o comprometimento de uma organização em aprender têm de corresponder às dos seus integrantes. Esta disciplina radica na matriz humanista judaico-cristã. Os modelos mentais são compostos por imagens, histórias e preceitos que o indivíduo utiliza como referência acerca do que as coisas são e como funcionam. Constituem verdadeiros mapas mentais cognitivos que influenciam a forma como cada um de nós vê o mundo e as suas relações. Os modelos mentais de cada indivíduo são nutridos por crenças e valores que se sistematizam desde o nascimento e que se desenvolvem ao longo da vida de cada um. Consoante a maturidade as pessoas passam a reflectir e melhorar continuamente a imagem que têm do mundo, objectivando novos modelos para os seus actos e decisões. O sucesso de algumas equipas de trabalho assenta na existência de crenças e aspirações comuns. As pessoas só passam a empenhar-se em conjunto e de livre vontade quando percebem que cada qual tem um papel importante para alcançar o objectivo comum. A partir daí elas compreendem que o desenvolvimento de inteligência e de habilidades colectivas são maiores do que a soma das inteligências e habilidades individuais. Senge considera que, assim como as visões pessoais são retratos ou imagens que as pessoas têm na mente e no coração, também as visões partilhadas são imagens que pertencem às pessoas que fazem parte de uma organização. A aprendizagem em equipa é a aliança perfeita das aptidões colectivas com o pensamento e com a comunicação no sentido de que as equipas possam desenvolver inteligência e capacidade maiores do que a soma dos talentos individuais. Essas pessoas desenvolvem um sentido de comunidade que premeia a organização e dá coerência às diversas actividades. O pensamento sistémico é a disciplina que integra as outras, fundindo-se num corpo coerente de teoria e prática. De acordo com Senge, se não existir uma orientação sistémica, não há motivação para analisar as “inter-relações” entre as disciplinas. É vital que as cinco disciplinas se desenvolvam como um conjunto. Isso é desafiador, pois é muito mais difícil integrar novas ferramentas do que simplesmente aplicá-las separadamente. Ampliando cada uma das outras disciplinas, o pensamento sistémico lembra-nos continuamente que a soma das partes pode exceder o todo. Mas as recompensas são enormes. É esta quinta disciplina aliada à perspectiva estratégica que permitirá à escola moldar o seu sistema com maior eficácia e agir mais de acordo com as envolventes social e económica. Nota bibliográfica: SENGE, Peter, 11. ed., A Quinta disciplina – arte, teoria e prática da organização de aprendizagem. São Paulo: Best Seller, 1990.

A perspetiva sistémica

No livro “The Fifth Discipline”, Peter Senge (1990, p.231) escreve: “A Visão pinta o retrato do que queremos criar. O Pensamento Sistémico revela como criamos o que nós temos atualmente”. Depois, ainda na mesma página, escreve algo muito pouco português: “A Visão torna-se uma força de vida apenas quando as pessoas acreditam verdadeiramente que podem dar forma a seu futuro. O simples fato é que a maioria dos gestores não experiencia o que está a contribuir para a criação da sua realidade atual. Assim, eles não veem como podem contribuir para mudar essa realidade. Os seus problemas são criados por alguém "lá de fora" ou pelo "sistema”. São “ELES” e nunca eu ou nós. É este “Ai Portugal, Portugal! Que é que tu estás à espera? Tens um pé numa galera e outro no fundo do mar! Ai Portugal, Portugal” (Jorge Palma – Acto Contínuo - 1982 ), em que temos de procurar o melhor que nele existe, que deve ser refundado e, sobretudo, liderado com visão e pensamento sistémico.