Faz de conta

Algumas pesquisas realçam que os líderes são fundamentais para a construção de confiança nas organizações, e essa confiança na liderança está significativamente relacionada com uma série de atitudes, comportamentos e resultados de desempenho. Na sua meta-análise de amostras independentes, 106 amostras, Dirks e Ferrin, (2002, p. 618) concluíram que a confiança na liderança estava relacionada positivamente com uma variedade de resultados, incluindo o desempenho do trabalho, os comportamentos de cidadania organizacional, o comprometimento organizacional e a satisfação no trabalho, enquanto se relacionava negativamente com a intenção de sair da organização. Num tempo de desconfiança instalada, em que nem sequer quem tem de dar exemplos o consegue, temos o desempenho "entornado". Alguém responsável se esqueceu que a confiança acelera relacionamentos e negócios. O "momento do investimento" pode ser mais um dos momentos de "faz de conta".

A rico não devas. A pobre não prometas.

O primeiro segredo da confiança é honrar as promessas. A confiança depende das promessas e do seu cumprimento ou daquilo a que os advogados chamam contratos. Poucos percebem que as demonstrações de resultados das empresas consistem em promessas e não em dinheiro. Não há "dinheiro real" quando nos referimos aos lucros e perdas; em vez disso, a base de reflexão são as contas a receber e as contas a pagar as quais são meramente promessas de pagamento pelos bens e serviços já vendidos ou recebidos. Para construir a confiança também devemos estar dispostos a fazer promessas e esta é a segunda etapa. Um dos mais difíceis desafios de gestão é fazer com que os seguidores usem uma linguagem direcionada para os objetivos. Muitas vezes supomos que se não fizermos promessas nunca teremos que nos preocupar com a sua quebra. Assim podemos esconder-nos atrás do "Vou tentar", em vez de "Eu vou fazer" tentando passar ao lado da responsabilidade através da ambiguidade e da conversa “fiada”. O terceiro segredo para estabelecer confiança é prometer pouco e realizar mais do que se prometeu. Prometer demais é o outro lado do prometer de menos e ambos são prejudiciais. Negociar antecipadamente é muito mais eficaz na criação e manutenção da confiança do que as desculpas inevitáveis que surgem quando uma promessa não é cumprida. Nós envolvemo-nos demais porque queremos que as outras pessoas gostem de nós, mas a melhor maneira de arruinar um relacionamento é não cumprir as nossas promessas.

Confiança e não só

Para construir a confiança entre as pessoas, cada um deve ter credibilidade baseada na honestidade, na sinceridade, respeitando e ganhando o apreço dos outros, na consistência, fazendo o que dizemos que vamos fazer, e na confiança, em nós e nos outros. O que significa ser confiável? Significa olhar para fora, tendo em consideração os outros para além de si mesmo. A credibilidade leva uma vida para construir mas uma simples indiscrição é suficiente para a destruir. É preciso uma grande liderança e muitos seguidores a acreditar nela para numa organização se promover a confiança. Ela é um dos valores fundamentais mais difíceis de cultivar em qualquer cultura organizacional. A confiança também responde à pergunta se cada um de nós um é fiável (ou confiável) e/ou crível. Além da honestidade, sinceridade, consistência e confiança, também a competência, o carinho (benevolência), a justiça e a integridade constroem confiabilidade/confiança. A ausência de qualquer um destes pode destruir a confiança. É preciso uma liderança muito reta e preocupada para construir a confiança mútua em qualquer organização.

Começar de novo

Aprender nas organizações significa, ainda, testar continuamente a nossa experiência e transformar essa experiência em conhecimento, acessível a toda a organização e relevante para a consecução dos seus objectivos. Ou seja, a aprendizagem individual não é suficiente para garantir a aprendizagem do todo organizacional mas sem um conjunto de aprendizagens individuais codificadas não existirá aprendizagem organizacional. É fundamental que a organização se actualize, se reaprenda para que possa servir melhor a sociedade. Esse objectivo implica a existência de pessoas que desejem e sejam capazes de aprender a aprender. E aprender não é só absorver informação ou muito menos copiar, mas sim perceber, processar e incorporar no pulsar quotidiano da organização os contributos internos e externos à inovação.

Basta

Estamos na hora de dizer basta. As lideranças que nos tentam influenciar já não o conseguem. A sua autenticidade é fraca e não augura nada de bom. Depois de tanto tempo para aprender, estas lideranças, que só nos fazem sentir órfãos, continuam agarradas ao poder pelo poder. Não há pinta de visão para com a vida dos seguidores. As decisões são puro exercício de estratégias individuais e de manutenção de prerrogativas. Bom. A inércia mental e, sobretudo, espiritual já cansa de tão recessa, isso mesmo, podre como o pão quente vinte e quatro horas depois de ter sido confecionado. Temos que mudar de ideias e de lideranças de curto prazo. O futuro está inteirinho ligado à visão estratégica, a de longo prazo, e ganha dimensão com líderes autênticos que tenham referenciais de valores que influenciem a vontade dos seguidores. O futuro é o “back to roots”, o voltar às raízes, à pureza da natureza humana. Não sobrevivemos sozinhos, só bem acompanhados.

Uma mentalidade em cheio

Quando pretendemos fazer as coisas bem e quase tudo dá errado, devemos parar e pensar com cuidado. Quando fazemos o que temos de fazer de acordo com a nossa mente e quase tudo vai mal, temos de parar e verificar a lógica da nossa forma de pensar. Face à realidade, se nós não pararmos e pensarmos, nem sequer verificarmos a forma de pensar, estamos completamente fora das nossas mentes. Isso é o que está a acontecer. Os titulares do poder tem uma mentalidade em cheio e não desistem. Ou será que estamos perante uma agenda escondida?

Aprendizagem organizacional

É uma das muitas abordagens feitas à procura dos melhores caminhos na busca de chegar mais além. SENGE (1990) tinha consciência que a sua teoria necessitava de ser bem estruturada para não ser considerada uma moda e rapidamente abandonada. Para Manuela Teixeira (2008), a análise organizacional deve considerar os contributos das teorias organizacionais que perduram e, também, entender tais teorias nos contextos em que foram geradas. O que é uma OA? Imaginem uma organização em que todos falam e todos ouvem. Imaginem uma organização capaz de aplicar novas teorias, novas técnicas de acompanhar a mudança. Temos que ver a escola não como o espaço em que uns ensinam e outros aprendem, mas como o espaço em que todos aprendem uns com os outros. Toda a aprendizagem começa quando as nossas ideias confortáveis são consideradas inadequadas. Por exemplo, foi confortável, durante muitos anos, a aplicação da Teoria da Reprodução às escolas. Aprender nas organizações significa: - testar continuamente a experiência. Ex.: Darmos a aula, todos os anos, da mesma maneira? Não. É preciso adaptarmo-nos à realidade. - Transformar essa experiência em conhecimento * Acessível a toda a organização * Relevante para a sua finalidade nuclear (o sucesso). Uma Escola Aprendente (EA) é uma escola que: - Reflete sobre o seu próprio trabalho (resultados, métodos e modo); - Avalia o seu próprio trabalho; - Utiliza essa avaliação do trabalho realizado como fonte de conhecimento relevante para todos. A avaliação faz parte integrante de uma EA. O insucesso é um fenómeno plurideterminado. No entanto, faltam critérios novos na caracterização da relação afetiva, emocional que conduz ao insucesso. De facto, quando o aluno não aprende não pode esquecer-se que na relação havia duas pessoas. Sebastião da Gama dizia que dar uma boa aula é “fazer com que os alunos se esqueçam que era melhor estar lá fora”. Motivos para construir uma EA Uma EA é: *Mais inteligente; *Menos burocrática (os objetivos superam as regras); *Menos elitista; *Menos hierárquica e autoritária (continua a haver hierarquia e autoridade); *Mais comunicante; *Mais participativa; *Mais distribuidora de poder entre todos. A escola não pode continuar a gerar insucesso sob pena de se auto extinguir por incapacidade. Quando o aluno não aprende, a culpa não é só dele. Uma EA: *Tem melhores resultados (ela é que conhece os alunos, ela é que dita o sucesso); *Gera equipas dinâmicas (todos envolvidos vamos pôr-nos de acordo, os dirigentes devem dar espaço para fazer coisas novas); *Promove mais diálogo e abertura; *Tem maior capacidade de gerir a mudança. O´BRIEN membro do MIT e da SOL (Society for Organizational Learning) estabelece quatro condições para cooperar com a mudança: 1 – Delegação de poder; 2 – Visão sistémica (é preciso fazer reformas, mas é preciso compreender para onde) Vai-nos ajudar a compreender tudo, vai-nos ajudar a aceitar a mudança, compreender o passado e projetá-lo para o futuro; 3 – Dominar arte da conversação (eliminar mecanismos defensivos); 4 – Não impor ideias, mas arranjar voluntários (visionários que acreditem que é possível).