Prometer é contrair uma dívida

Nestes tempos de swaps, de défices excessivos e de dívidas públicas de três dígitos, é importante não esquecer os valores. Sim, o que vale acima do seu valor material de curto prazo, o valor do intangível referente ao longo/eterno prazo. Quando se faz uma promessa, por simples que seja, há que a cumprir. Vivemos um tempo de tempos em que as promessas não se cumprem e não acontece nada. A culpa é do contexto, do mercado ou do clima que estão em permanente inconstância. A culpa nunca é de quem prometeu porque, ou a promessa foi vã, ou já não era para se cumprir. Tal estado de coisas configura a situação ilustrada no barómetro 2013 da Eldelman Trust no que se relaciona com a opinião sobre os governantes: só 36% são confiáveis. Ainda a partir do mesmo relatório podemos extrair que existe um diferencial enorme (média de 28%) entre a confiança na instituição governo e a confiança nos membros do governo que falam verdade. Quem prometeu que pague a dívida.

Faz de conta

Algumas pesquisas realçam que os líderes são fundamentais para a construção de confiança nas organizações, e essa confiança na liderança está significativamente relacionada com uma série de atitudes, comportamentos e resultados de desempenho. Na sua meta-análise de amostras independentes, 106 amostras, Dirks e Ferrin, (2002, p. 618) concluíram que a confiança na liderança estava relacionada positivamente com uma variedade de resultados, incluindo o desempenho do trabalho, os comportamentos de cidadania organizacional, o comprometimento organizacional e a satisfação no trabalho, enquanto se relacionava negativamente com a intenção de sair da organização. Num tempo de desconfiança instalada, em que nem sequer quem tem de dar exemplos o consegue, temos o desempenho "entornado". Alguém responsável se esqueceu que a confiança acelera relacionamentos e negócios. O "momento do investimento" pode ser mais um dos momentos de "faz de conta".

A rico não devas. A pobre não prometas.

O primeiro segredo da confiança é honrar as promessas. A confiança depende das promessas e do seu cumprimento ou daquilo a que os advogados chamam contratos. Poucos percebem que as demonstrações de resultados das empresas consistem em promessas e não em dinheiro. Não há "dinheiro real" quando nos referimos aos lucros e perdas; em vez disso, a base de reflexão são as contas a receber e as contas a pagar as quais são meramente promessas de pagamento pelos bens e serviços já vendidos ou recebidos. Para construir a confiança também devemos estar dispostos a fazer promessas e esta é a segunda etapa. Um dos mais difíceis desafios de gestão é fazer com que os seguidores usem uma linguagem direcionada para os objetivos. Muitas vezes supomos que se não fizermos promessas nunca teremos que nos preocupar com a sua quebra. Assim podemos esconder-nos atrás do "Vou tentar", em vez de "Eu vou fazer" tentando passar ao lado da responsabilidade através da ambiguidade e da conversa “fiada”. O terceiro segredo para estabelecer confiança é prometer pouco e realizar mais do que se prometeu. Prometer demais é o outro lado do prometer de menos e ambos são prejudiciais. Negociar antecipadamente é muito mais eficaz na criação e manutenção da confiança do que as desculpas inevitáveis que surgem quando uma promessa não é cumprida. Nós envolvemo-nos demais porque queremos que as outras pessoas gostem de nós, mas a melhor maneira de arruinar um relacionamento é não cumprir as nossas promessas.

Confiança e não só

Para construir a confiança entre as pessoas, cada um deve ter credibilidade baseada na honestidade, na sinceridade, respeitando e ganhando o apreço dos outros, na consistência, fazendo o que dizemos que vamos fazer, e na confiança, em nós e nos outros. O que significa ser confiável? Significa olhar para fora, tendo em consideração os outros para além de si mesmo. A credibilidade leva uma vida para construir mas uma simples indiscrição é suficiente para a destruir. É preciso uma grande liderança e muitos seguidores a acreditar nela para numa organização se promover a confiança. Ela é um dos valores fundamentais mais difíceis de cultivar em qualquer cultura organizacional. A confiança também responde à pergunta se cada um de nós um é fiável (ou confiável) e/ou crível. Além da honestidade, sinceridade, consistência e confiança, também a competência, o carinho (benevolência), a justiça e a integridade constroem confiabilidade/confiança. A ausência de qualquer um destes pode destruir a confiança. É preciso uma liderança muito reta e preocupada para construir a confiança mútua em qualquer organização.

Começar de novo

Aprender nas organizações significa, ainda, testar continuamente a nossa experiência e transformar essa experiência em conhecimento, acessível a toda a organização e relevante para a consecução dos seus objectivos. Ou seja, a aprendizagem individual não é suficiente para garantir a aprendizagem do todo organizacional mas sem um conjunto de aprendizagens individuais codificadas não existirá aprendizagem organizacional. É fundamental que a organização se actualize, se reaprenda para que possa servir melhor a sociedade. Esse objectivo implica a existência de pessoas que desejem e sejam capazes de aprender a aprender. E aprender não é só absorver informação ou muito menos copiar, mas sim perceber, processar e incorporar no pulsar quotidiano da organização os contributos internos e externos à inovação.

Basta

Estamos na hora de dizer basta. As lideranças que nos tentam influenciar já não o conseguem. A sua autenticidade é fraca e não augura nada de bom. Depois de tanto tempo para aprender, estas lideranças, que só nos fazem sentir órfãos, continuam agarradas ao poder pelo poder. Não há pinta de visão para com a vida dos seguidores. As decisões são puro exercício de estratégias individuais e de manutenção de prerrogativas. Bom. A inércia mental e, sobretudo, espiritual já cansa de tão recessa, isso mesmo, podre como o pão quente vinte e quatro horas depois de ter sido confecionado. Temos que mudar de ideias e de lideranças de curto prazo. O futuro está inteirinho ligado à visão estratégica, a de longo prazo, e ganha dimensão com líderes autênticos que tenham referenciais de valores que influenciem a vontade dos seguidores. O futuro é o “back to roots”, o voltar às raízes, à pureza da natureza humana. Não sobrevivemos sozinhos, só bem acompanhados.

Uma mentalidade em cheio

Quando pretendemos fazer as coisas bem e quase tudo dá errado, devemos parar e pensar com cuidado. Quando fazemos o que temos de fazer de acordo com a nossa mente e quase tudo vai mal, temos de parar e verificar a lógica da nossa forma de pensar. Face à realidade, se nós não pararmos e pensarmos, nem sequer verificarmos a forma de pensar, estamos completamente fora das nossas mentes. Isso é o que está a acontecer. Os titulares do poder tem uma mentalidade em cheio e não desistem. Ou será que estamos perante uma agenda escondida?