A Arte da Possibilidade

Benjamin Zander, que já passou por Portugal, em 2010, quando Belmiro de Azevedo comprava os lugares da frente da Casa da Música, no Porto, disse que queria que os olhos dos portugueses brilhassem. Ou seja, queria ver os olhos dos portugueses a brilhar. Um homem de 71 anos, maestro de profissão e conferencista por gosto, utilizava o brilho, no seu discurso, para afugentar os céticos e os cínicos O maestro construiu um “modelo de liderança”. Baseia-se numa frase simples, que aliás é título do livro que escreveu com a psicoterapeuta Rosamund Stone, sua segunda mulher: a arte da possibilidade (‘The Art of Possibility’, Harvard Business School Press, 2000). Fala de possibilidade, não do possível – porque considera que isso é política. O seu conceito é mais aberto. Para ele, sejam quais forem as circunstâncias, mesmo as mais cruéis e terríveis, o que é decisivo não é focalizar-se nas razões da situação, cultivar a lamentação, mas virar-se para descortinar que possibilidades se abrem. O que conta é gerar possibilidades. Uma atitude que implica várias colaterais: não basta explorar oportunidades, há que gerá-las também. E não se trata de “pensamento positivo” – muitas vezes artificial, envolto em otimismo plástico. A sua abordagem da liderança não se baseia em perder tempo com juízos de valor mas no que se pode fazer acontecer a seguir.

A Autenticidade

Já alguma vez foi um capitão de equipa? Já fez trabalho voluntário? Já ocupou um cargo para que foi eleito? Já implementou alguma nova ideia? Já serviu como um líder de escuteiros? Já influenciou outras pessoas a agir? Já organizou algum evento ou viagem? Já falou em nome dos outros? Já tentou algo que não tenha sido feito antes? Já ajudou a estabelecer pontos de contato entre as pessoas? Já? Então já liderou e teve seguidores. Qualquer um pode liderar mas atenção que a liderança não é o mesmo que gestão. Não tem que se ser o supervisor das pessoas para as liderar. Pode-se liderar em qualquer situação: na escola, no trabalho, na família, com os amigos, na equipa, na organização ou no grupo. Em nossa opinião o importante é o que de mais genuíno e verdadeiro existe em cada um de nós: a autenticidade. Se queremos atingir objetivos coletivamente, expressemos essa autenticidade na liderança. Funções dos líderes autênticos: Estabelecer princípios, valores e objetivos. Comunicar para inspirar, alinhar, motivar e capacitar através da audição, confiança e apoio. Atributos dos líderes autênticos: SUBSTANTIVOS: confiança, verdade, transparência carinhosa, partilha, ousadia, integridade, lealdade e coragem. VERBOS: Respeitar, reconhecer, premiar capacitando, ser empático, orientar encorajadoramente, comunicar e colaborar. ADJETIVOS: Lógico, justo, acessível, apaixonado, persistente, calmamente persuasivo, criativo e curioso. Os Líderes autênticos evitarão comportamentos tóxicos como, criticar, culpar, ridicularizar, humilhar, constranger ou prejudicar, intimidar, ameaçar, ou mentir para prejudicar, utilizar expressões incorretas, depreciar ou atacar pelas costas. Alguém já teve um treinador, supervisor ou professor com estes comportamentos? Como é que isso nos fez sentir? Achamos que, ainda hoje, algum destes comportamentos é necessário? Mas o essencial na autenticidade é a máxima do “conheça-se a si mesmo”. Quais são as suas crenças de princípios de valores? Quais são as suas paixões e as habilidades que mais lhe interessam e quais as suas fraquezas e pontos cegos? Como é que você organiza o seu tempo com os amigos, os estudos, a família e os tempos livres? Mantenha o seu verdadeiro Eu. Aja da mesma forma em todas as situações com os estudos, os amigos, a carreira, a família e nos tempos livres. Não compartimente. Você é uno. Deixe que todos saibam quais as suas crenças, interesses e prioridades. Incorpore a competência, o envolvimento e a compaixão como elementos das suas atitudes e não da rotina. Lidere pelo exemplo. Modele os comportamentos desejados. Vale mais o exemplo do que o preceito. Ponha-se no lugar dos outros. Prove o que realmente pode ser feito. Demonstre competência e credibilidade. Mantenha contato com a realidade. Transmita otimismo. “Suje as mãos”. Seja ousado. Assuma riscos prudentes. Esteja preparado para ultrapassar o fracasso. Enfrente os seus medos e supere-os. Tome a iniciativa de começar as coisas. Imagine, invente e inove protótipos, pilote e mexa perfeitamente no barco, “mexa a panela” e agite as coisas. Espere o inesperado. Siga o seu verdadeiro norte. Cinja-se aos seus princípios. Aja sobre as suas crenças. Não se deixe influenciar por conveniências ou pressões. Mantenha um ceticismo saudável. Evite os modismos. Ignore a sabedoria prevalecente e o “politicamente correto”. Não siga a multidão nem vá com o rebanho. Não faça sempre as coisas de acordo com as instruções. Ajuste-se ao longo do tempo com base na sua experiência e na dos mais sábios. Decida. Use o bom senso. Seja assertivo. Tome decisões difíceis. Evite a paralisia por densificação da análise. Saiba quando declarar o sucesso, admitir o fracasso, aprender e seguir em frente. Assuma o debate, fixe um prazo, decida, proceda à implementação, proponha, planeie e produza.

A criatividade

É preciso apresentar a organização como o lugar onde as pessoas tanto podem expressar como desenvolver o seu verdadeiro eu. Se dirigirmos uma organização onde quisermos que as pessoas sejam criativas e inovadoras, a máxima seguinte é verdadeira: a criatividade aumenta com a diversidade e diminui com a semelhança. As organizações realmente inteligentes abraçaram totalmente a diversidade. E não nos reportamos apenas à diversidade no sentido do género, da idade ou da etnia, mas sim à diversidade de perspetivas. O fato de se trabalhar com pessoas que veem o mundo de maneiras diferentes promove a criatividade.

A ilegitimidade da liderança contemporânea

Henry Mintzberg, um canadiano de língua inglesa, considerado como um dos autores que melhor escreveu sobre gestão e liderança, no seu livro “Gestores, não MBAs”, de 2007, editado em Lisboa pela Dom Quixote, aponta para a necessidade de fazermos “uma pausa para considerar seriamente a espécie de liderança de que precisamos nas mais importantes das nossas instituições sociais, incluindo as empresas”. (p.191) Mintzberg pergunta mesmo: “Será que damos atenção suficiente ao papel de discernimento, compromisso, humildade, generosidade- e legitimidade? (p.191) E conclui: “Na liderança trata-se de estimular outras pessoas a tomar boas decisões e fazer coisas melhores. Por outras palavras, trata-se de ajudar a libertar energia positiva que existe naturalmente dentro das pessoas. A liderança efectiva mais do que mais do que dar poder, inspira; mais do que controlar; estabelece contactos; mais do que decidir, demonstra. Faz tudo isto por meio do engajamento- sobretudo do próprio e, consequentemente, dos outros. Para assim fazer, a liderança precisa de ser legítima, significando que não só tem de ser aceite mas também respeitada por aqueles que lhe estão sujeitos. Acima da vontade de gerir tem de estar o direito de gerir. Disse Abraham Lincoln, «Nenhum homem é suficientemente bom para governar outro homem sem o seu consentimento». Claro que estava a falar de governo, mas cada vez mais as pessoas se governam umas às outras em organizações. Se é suposto a democracia ter algum significado real, tem de ser alargada às organizações em que a maior parte de nós funciona, dia após dia.” (p.192)

A imagem do “ter” humano

Os gestores hard, ou seja, aqueles que fazem da gestão o seu modo de vida e não perspetivam nada mais para além da gestão, assumem que gerir é fazer sofrer. Tomar decisões, com custos de oportunidade associados, é doloroso. No entanto, reduzir a atividade de gestão a um plano estratégico de tortura, mesmo em tempos de crise, é a imagem de quem é um “ter” humano. Para Henry Mintzberg: “ A gestão é também, em grande parte, uma actividade de facilitação. Claro que os gestores têm de saber muito e, muitas vezes, têm de tomar decisões com base nesse conhecimento. Mas, em especial nas grandes organizações assim como naquelas relacionadas com »trabalho de conhecimento«, os gestores têm de liderar melhor de modo que os outros possam saber mais e, portanto, actuar melhor. Têm de extrair o melhor das outras pessoas. A ideia de que o chefe faz tudo, que apresenta uma grande estratégia e depois conduz a sua implementação por parte de todos os outros é muitas vezes um mito herdado da produção em massa de mercadorias simples.” (“Gestores, não MBAs”, de 2007, editado em Lisboa pela Dom Quixote, pp. 29-30)

A liderança para além de um estilo

A liderança para além de um estilo ou de vários estilos é fundamentalmente um processo. Um processo de desocultação do que existe de melhor nos outros para conseguir a consecução eficaz do objetivo comum. Para isso, como condição essencial, é urgente que nos conheçamos cada vez melhor a nós próprios. Kets de Vries, um psicanalista holandês, premiado internacionalmente e titular da cátedra de Leadership Development (Desenvolvimento da Liderança) no INSEAD de Fontainebleau, convida, nos seus seminários sobre Desafios das Lideranças, cada participante a ocupar aquilo que designa por “cadeira quente” e a fazer uma apresentação aos demais, contando a sua própria história. Apresentar a história de vida de maneira estruturada, identificando alguns dos momentos mais significativos que fizeram de nós quem somos, representa um desafio. Um desafio que nos torna mais fortes e respeitados se tivermos uma história para contar. Nem todas as vidas são suficientemente ricas para servirem de referência mas, como somos únicos e irrepetíveis, aprendemos sempre com os outros. Os líderes, sobretudo, aprendem com os sucessos e os fracassos próprios e alheios. Logo, precisam de dar exemplos e orientações que sejam credíveis e notáveis para que os seguidores os sintam não só como os mais capazes mas também como pessoas possíveis de alcançar. No empreendedorismo, atitude e comportamento onde a individuação e a introspeção se aliam, é necessário admitir que, mais tarde do que cedo, vamos precisar de outros que nos ajudem a concretizar o que foi idealizado. Saberemos conquistá-los?

O tempo do possível acabou

Pede-se o impossível, exige-se o golpe de asa que nos devolva as nossas vidas. O possível, tal como Benjamin Zander defendia no seu livro ‘The Art of Possibility’, é o zénite dos políticos. Mas a liderança dos estados, dos governos e das organizações não pode continuar confinada ao possível, à caixa. As lideranças têm que descobrir, inventar possibilidades, tentar alcançar, trabalhando duro, saindo da caixa, novas soluções de equilíbrio transitório. Faltam-nos empreendedores do Estado, que somos nós todos quando alienamos a nossa parte de poder soberano em prol do bem comum. Pessoas que queiram e não tenham medo de ver os olhos dos portugueses brilharem de novo. Essas pessoas existem.

Liderança: limites e possibilidades

"É a forma de voar e não o piar do pato selvagem que leva os outros patos a voar em formação". (Adaptação de um provérbio chinês) A liderança é uma vontade de aceitar a responsabilidade e a capacidade de desenvolver três habilidades fundamentais (obter a cooperação dos outros, ouvir bem, colocar as necessidades dos outros acima das nossas necessidades) que podem ser adquiridos através da prática. "Cada soldado francês carrega um bastão de Marechal na sua mochila." (Napoleão Bonaparte) O grande imperador francês acreditava que, sob certas circunstâncias, cada soldado do seu exército tinha potencial para ser um general e comandar o exército na sua ausência. Quer acredite ou não, o fato é que os líderes "naturais" não surgem por acaso, nem porque alguém tenha um direito divino de liderar ou regular os outros.

(Adaptado de Grint, Keith (2005). Leadership: Limits and Possibilities. Palgrave Macmillan) A relação entre líderes e seguidores está plasmada na matriz relacionando o grau de comprometimento com as metas organizacionais e o grau de dependência do líder. O modelo Imperador é provavelmente o mais comum nas organizações, onde o líder é visto como alguém que possui qualidades superiores que lhe confere a responsabilidade de resolver todos os problemas da organização. Pelo contrário, a tarefa do Saco de Gatos é impossível pela falta de uma comunidade coesa ou de qualquer dependência entre os seguidores. O consentimento construtivo dentro do modelo teocrático só funciona se as qualidades do líder forem autênticas e alinhadas com os valores da Comunidade – quando os ídolos têm “pés de barro”, o consentimento torna-se destrutivo. No quadrante final, os líderes heterárquicos reconhecem as suas limitações numa versão socratiana, com a liderança alternando de acordo com as necessidades, mais como uma tripulação de remo (do treinador para o capitão, para o timoneiro e novamente no sentido inverso), ou o sistema flexível da missão tipo comando empregada pelas forças armadas, em que se definem os objetivos gerais e se permite aos subordinados decidirem os meios específicos de a alcançar. Neste modelo, "o poder dos líderes é consequência de ações de seguidores, em vez da causa dele."

O monge e o executivo (The Servant)

Mais uma sugestão de leitura que, inclusive, foi levada à cena no Brasil sob a forma de peça teatral com cinco atos. O livro “O Monge e o Executivo” conta a história de John Daily, um homem de negócios bem-sucedido que percebe, de repente, que está fracassando como chefe, marido e pai. Numa tentativa desesperada de retomar o controle da situação, ele decide participar num retiro sobre liderança num mosteiro beneditino, organizado pelo frade Leonard Hoffman, um influente empresário americano que abandonou tudo em busca de um novo sentido para a sua vida. O livro relata esta situação, onde os personagens convivem dia a dia, minuto a minuto entre diálogos que os ajudam a procurar a essência da liderança e da vida. Hunter, James (2004). O Monge e o Executivo - Uma História sobre a Essência da Liderança. Rio de Janeiro: Sextante, 139p.

O papel das novas lideranças: estabelecer pontes e dinamizar estratégias

Estamos a viver uma crise de lideranças, tanto a nível político, como a nível social e, mais preocupante ainda, a nível humano. O conceito de liderança transforma-se tal como o mundo, as novas tecnologias, os contextos económicos e sociais. No entanto, as lideranças nunca deixarão de existir. Mas as pessoas que lideram têm que estar atentas às novas formas de liderar. Num momento em que o conhecimento se expande feericamente via redes sociais e a Europa vive uma crise de confiança no sistema financeiro pós 2008, a Open Source Economy (Economia de Fonte Aberta) tornou imprescindível a transparência nas relações. É nesse contexto que Didier Marlier, belga/suíço, casado com uma brasileira de Salvador, sócio fundador da consultoria Enablers Network, observa, conceitua e propõe uma nova atitude para os líderes: o de estabelecer pontes entre pessoas. Marlier defende que este é o momento de implementar gestões mais horizontalizadas, criar proximidade entre a direção e o “chão de fábrica”, ou do escritório, valorizando a transparência em todas as ações estratégicas da empresa. O autor, do livro Engaging Leadership, defende que é preciso abandonar o modelo piramidal, do antigo Egito para alguns, napoleónico para outros, no sentido de as empresas se tornarem mais orgânicas, espaços onde todos os colaboradores sejam sensores das informações que irão contribuir para o desempenho organizacional, estejam cientes da estratégia e focalizados no seu papel. Em Portugal, com exceção de algumas multinacionais, p.e. a Auto Europa, a distância entre diretores, gerentes e demais funcionários ainda é muito verticalizada, baseada na autoridade, demonstrando pouca interação entre todas as áreas da empresa. Com esse estado de coisas, perde-se na competitividade, na inovação e na eficiência, uma vez que esse distanciamento diminui a motivação do funcionário para encontrar sentido no seu trabalho. As lideranças por sua vez, perdem a oportunidade de aproveitar as informações diferenciadas e valiosas para potencializar as suas estratégias. Ao jeito de metáfora, não esquecendo a perspetiva científica, Marlier cita as pesquisas de dois cientistas contemporâneos, o neuro cientista Antonio Damázio, e o psicólogo Gert Jan Hofstede, que já comprovaram que, dos milhões de informações que o cérebro humano recebe por segundo, somente 50 bits são processados racionalmente. Com as empresas, constituídas e mantidas por pessoas, o racional não seria muito diferente. O “cérebro”, a direção, responsável pelas decisões, não é capaz de absorver a quantidade de volume de informações produzidas atualmente. Ao investir na capacitação de todas as suas “células” – os funcionários -, criaria uma enorme rede sensitiva das tendências, inovações, acabando também por tocar a comunidade e a estratégia das empresas concorrentes. Essa conexão entre a empresa, os funcionários, a comunidade e os clientes, consequência de uma sociedade que exige uma Open Source Economy, vai-se refletir também no conceito de estratégia. Acompanhar a dinâmica da sociedade através de um melhor processamento de informações, vai exigir mais do que planos anuais anquilosados utilizando métodos gastos. Vai ser preciso muito mais para poder “navegar” nesse fluxo dinâmico aberto à mudança. Daí, dinamizar as estratégias tem que se tornar num movimento permanente de toda a empresa. Liderar, estabelecer pontes e dinamizar as estratégias, serão os grandes desafios a enfrentar pelos líderes para manter as empresas competitivas, inovadoras e sintonizadas com o seu tempo.

Algumas notas sobre o livro Desafio da Liderança de Koutzes & Posner

O Desafio da Liderança (edição portuguesa de 2009) de Koutzes & Posner continua a ser um livro fundamental na perceção do conceito de liderança. Aqui ficam algumas notas para "aguçar" o engenho. (p.13) O Desafio da Liderança…fala das estratégias que os líderes usam para transformar valores em ações, visões em realidades, obstáculos em inovações, separatismo em solidariedade e riscos em recompensas. …A abundância de desafios não é o problema. É a forma como respondemos aos desafios que conta. Com as respostas que damos aos desafios, podemos agravar seriamente ou melhorar substancialmente o mundo em que vivemos e trabalhamos. (p.14) …Restaurar a esperança e criar uma sensação mais profunda de sentido para a vida. …O que descobrimos, e voltámos a descobrir, foi que a liderança não se reduz a uns quantos homens e mulheres carismáticos. …Quando o líder em todos nós é libertado, surgem feitos extraordinários. (p.18) O primeiro sítio onde se deve procurar um líder é dentro de nós próprios. (p.19) O domínio dos líderes é o futuro. O legado único do líder é a criação de instituições reconhecidas que perdurem no tempo. Precisamos de mais líderes exemplares e precisamos deles mais agora do que nunca. Há tanto trabalho extraordinário que precisa de ser feito. Precisamos de líderes que nos unam e nos despertem. (p.36) A liderança não tem a ver com personalidade, tem a ver com o comportamento. …Os líderes exemplares sabem que se querem conseguir empenho e alcançar os padrões mais elevados, têm de mostrar o comportamento que esperam dos outros. Os líderes mostram o caminho. (p.37) Para mostrarem o comportamento que esperam dos outros, os líderes têm, antes de mais, de apresentar inequivocamente os princípios orientadores. Têm de clarificar valores. …Os líderes têm de se erguer por aquilo em que acreditam, por isso é melhor que tenham alguma coisa em que acreditar. Mas os valores do líder não são os únicos que importam. Os líderes não se representam a si próprios. Falam e agem em nome de algo maior, de uma organização maior. …Os atos dos líderes são muito mais importantes do que aquilo que dizem quando é preciso determinar a seriedade de um líder em relação àquilo que diz. …Os líderes exemplares são os primeiros a cumprir. (p.38) Mostrar o caminho implica conquistar o direito e o respeito para liderar através de envolvimento e ação diretos. As pessoas seguem primeiro a pessoa e só depois o plano. …Todas as organizações, todos os movimentos sociais começam com um sonho. O sonho ou a visão é a força que cria o futuro. Os líderes inspiram uma visão conjunta. (p.39) A imagem nítida do futuro puxa-os para a frente. …Os líderes não podem ordenar o compromisso, só inspirar esse compromisso. …Os líderes têm de atrair os outros para a visão comum. …As pessoas têm de acreditar que os líderes compreendem as suas necessidades e que têm noção dos seus interesses. A liderança é um diálogo, não um monólogo.

A gripe e a liderança

É na influência e não no controlo das mentes que a liderança se fortifica. Se se conseguir que os outros, que interagem connosco, atinjam os objetivos que correspondem à nossa visão como se da sua própria se tratasse, estamos a contribuir para a liberdade e para a realização do projeto de vida de todos. Ou seja, não podemos confundir liderança com títulos ou postos hierárquicos. Se houver autenticidade, qualquer um, desde que faça ouvir a sua voz, pode ser um líder. O líder autêntico evidencia caraterísticas que passam pela autonomia e pela assunção do seu verdadeiro Eu: 1. Ter Visão. Não só na aceção de vislumbrar futuros mas também no discernimento das situações complexas com que se depara e na sabedoria com que se orienta para delas extrair o melhor para todos. 2. Demonstrar Iniciativa. Os líderes são sempre os primeiros quando é preciso dar o exemplo a seguir. Não reagem, são proactivos. Antecipam as dificuldades e preparam soluções que sirvam a todos. 3. Exercer Influência. A raiz etimológica da palavra é a mesma da designação científica para a gripe – influenza. Logo, podemos metaforicamente apelidar os líderes de “contagiosos”, na medida em que “arrastam” os outros para os valores e visão que assumem. Fazem os outros agir como se eles próprios o decidissem. 4. Alcançar Resultados. Principalmente aqueles que se conseguem pela mudança de atitude dos seguidores. Se não houver qualquer mudança em resultado da ação do líder não se pode falar de liderança. 5. Ser Integro. Fazer o que se diz que se vai fazer, respeitando os valores dos outros e os seus próprios. Não pactuar com aquilo que podendo ser politicamente correto não corresponde ao sentido da ação desenvolvida.