O tempo não para

O tempo não para Volto a escrever aqui neste blog com a certeza que o tempo é o maior indicador de consciência que podemos considerar. Sem me preocupar, o tempo que passou desde o meu último post neste espaço foi tão rico que, fiz outras coisas... Tornei-me um cidadão cada vez mais interessado na vida e nos seus segredos. Estou a sentir que a vida é muito mais que o passar do tempo e que faço parte de um grupo, restrito, de pessoas que vê para além da espuma dos dias. Tenho desenvolvido a competência de sentir as radiações do que me rodeia e de mim próprio. Não faço advinhação mas sinto o que se passa no agora. Sou responsável pela minha conduta e ganhei a consciência plena de que somos todos um. Ou seja, somos parte de uma unidade cósmica em que a nossa individualidade se manifesta como parcela do todo. Assim, cada um, com diferentes manifestações de ser pensante e centelha cósmica, contribui para o Bem Supremo. O meu tempo mudou e vou continuar a sentir...

Gwendy 2

Gwendy era uma representante típica de uma determinada forma de estar feminina. De altura mediana, a sua segurança e auto-estima pessoal ultrapassavam alguma falta de beleza física. Possuidora de uns olhos de cor verde eléctrico, positivo e fulminante, capaz de fuzilar e de envolver, Gwendy era uma serpente emplumada . Em permanente atenção relativamente ao ambiente, ela observava e sorvia os seus sentimentos e os dos outros. Numa sala ou noutro espaço qualquer, sentia-se a sua influência energética e a leitura célere que fazia da energia dos outros. Gwendy era uma mulher demasiado inteligente e sagaz. Tinha vindo de Lisboa à procura de si própria, com objectivos culturais e sociais bem definidos, carente de novas experiências humanas. Gwendy estava à altura da verdadeira nova democracia portuguesa. Por ela passava a personalização de uma coorte geracional que, não tendo participado no 25 de Abril como Actriz, tinha sido formada no vórtice da revolução que chegou quase a ser popular.

Gwendy

Este blog continua vivo e com identidade. Apesar de não o sustentar com escritos válidos há uns tempos, ele continua a suscitar curiosidade. Não fora a situação de fugir ao instalado, o morropeixe era um nado morto. Continuo a viver. por dentro, a sua génese. Sou um espectador privilegiado da sua projeção. Continuo a a procurar quem me ajudou a caminhar e quem me deu a sua contribuição desinteressada. Viver em S. Tomé é único mesmo passados quarenta anos.

Florescer ou murchar

O professor e psicólogo chileno, Marcial Losada, dedicou a sua vida a entender o que faz um indivíduo, uma equipa ou uma organização florescer ou murchar. Autor de um estudo polémico que defendia a necessidade de um rácio de três acontecimentos ou pensamentos positivos para a superação de um só negativo, supostamente aplicou as ciências sociais o rigor dos modelos matemáticos, nomeadamente os estudos do chaotic atractor do sistema de Lorenz. Durante anos, ele observou grupos de executivos em discussões estratégicas, destinadas a tomar decisões fundamentais para os negócios. Pacientemente, anotava e filmava o comportamento, os gestos e as palavras dos participantes, apostando na qualidade da decisão final. Ele descobriu que a qualidade das decisões tomadas estava ligada a um fenómeno, que chamou de conectividade. Segundo Losada, ele segue três parâmetros: - A equipa de executivos passa muito tempo dedicando-se a assuntos externos e internos, ou seja, exploram e trabalham tanto as questões relativas ao mercado, clientes e contexto estratégico quanto os assuntos internos, como a dinâmica do grupo, a cultura da empresa e outros desafios organizacionais. - O grupo gasta tanto tempo a explorar as questões (problemas) quanto a concluir ou a discordar. As discussões estratégicas serão fracas se todos concordarem sempre, ou ficarem "trocando repetidos" sem concluir nada, e estarão bloqueadas se cada um tentar impor a sua visão, excluindo a dos outros. - É possível perceber na equipa de executivos a ocorrência de três a cinco vezes mais comportamentos agregadores de valor do que comportamentos tóxicos.

Por falar de um admirável mundo novo

Aldous Huxley escreveu pelo menos dois livros em que a frase "admirável mundo novo" aparece. Um deles, introdutório, Brave New World, Admirável Mundo Novo, trata das utopias e da sua realização. Por isso, mais uma vez, trago aqui a este espaço de informação e troca de ideias o conceito dos "Excelentes lugares para trabalhar" que está relacionado com o constructo organizações autentizóticas criado por Kets de Vries (2001). Em livros como Coach and Couch e The Leader on the Couch, Kets de Vries sugere que as organizações devem ser o que ele chama de autentizóticas. Com base nas palavras gregas authenteekos (autêntica) e zoteekos (vital para a vida), ele refere-as como organizações em que "a pessoa se sente realmente viva" e que são uma "bandeira para mostrar que estas são as melhores empresas para se trabalhar". Uma análise profunda dessas empresas revela que elas estão baseadas em valores humanos, tais como a confiança, a diversão, a sinceridade, a capacitação e respeito pelo indivíduo, a justiça, o trabalho em equipa, a orientação para o cliente, a responsabilidade, a aprendizagem contínua e a abertura Ã* mudança. Essas empresas são também diferentes por serem amigas das famílias. Estas características explicam de forma cabal o sucesso de muitas organizações aprendentes, com visão de futuro, elencadas na revista Fortune. Na interseção do comportamento interpessoal com o funcionamento organizacional podem ser encontrados os alicerces de uma nova perspetiva de análise da saúde física e psicológica dos trabalhadores nas organizações em que dá prazer trabalhar. As organizações autentizóticas serão aquelas em que as pessoas tenham gosto de participar, ativamente, no engrandecimento da organização através do seu trabalho.

A dádiva

A ciência e a técnica não conseguem equacionar a dádiva. O Estado não a pode taxar e o mercado tenta, mas não consegue, reduzi-la a mercadoria/bem ou serviço. A dádiva é, simultaneamente, anárquica e acrática. No entanto, carrega consigo o peso da tradição e da sabedoria ancestral. Pode ser entendida, mas não encerrada, num corpo de conceitos. Como se diz atualmente, ela é quântica, no sentido do não-linear, do indeterminado, do difuso e do incerto. A dádiva está em campo oposto ao coeteris paribus, à acumulação, à eficiência, à produtividade e à utilidade. Como elemento paradoxal da nossa existência, a dádiva enforma o que nos preocupa e amedronta nas obrigações, nas perdas, nas diferenças, nas dívidas, nas trocas e nas relações. A dádiva é a demonstração cabal da nossa primitividade positiva.

Alternativo ao clássico/convencional

As soluções clássicas de resolução das crises passam pela redução da massa monetária em circulação, pela diminuição dos custos do setor público e pelo aumento da taxa de cobertura, via diminuição das importações e aumento das exportações. Em Portugal, esta narrativa/visão convencional compagina-se ainda com aumentos de produtividade superiores aos do passado e competição com países europeus com vantagens comparativas nas exportações. Temos que arranjar outras saídas para a crise porque o país precisa ser alternativo e não uma cópia de nenhum outro. Para nós o segredo está na transformação da iniciativa privada. É necessário surgirem empresas que, em vez de exportarem/consumirem os lucros conseguidos na comunidade, mantenham a riqueza gerada perto das comunidades onde se processou a atividade. Para isso, os líderes têm que fazer um caminho alternativo àquele que tem passado pela sujeição das pessoas ao controlo e ao exclusivo foco na tarefa. As pessoas têm que começar a ser tidas em conta, pelos líderes, nas decisões e objetivos a traçar para que elas as sintam também como suas.