O ouro da liderança

Ao longo destes últimos meses tenho vindo a dedicar vários dos meus textos à liderança e tenho partilhado ideias sobre o tema por que me apaixonei. Hoje trago a contribuição de Walter Molina, um brasileiro com ideias inovadoras nesta matéria. Para ele a liderança é como um ato de garimpo onde devemos buscar o melhor, o ouro, que existe em nós. Para isso temos de recorrer a alguns instrumentos ou princípios fundamentais nessa atividade de descoberta. Comecemos por pegar na Positividade. Com ela conseguiremos trabalhar com as pessoas e vê-las e às situações em que atuam de forma positiva. O controlo do que é negativo é insuficiente e o comando, sem propósito, esboroa-se a si e à organização. Sem dúvida que tal positividade ganhará eficácia se se recorrer à pedra de amolar que é o Servir, entendido como a disposição de submeter-se, cooperar e seguir o líder, nunca esquecendo o sentido crítico que ajuda todos a ficarem mais afinados, inclusive aqueles que servem. Mas tais pessoas necessitarão de Potencial para crescer, ou seja, carecerão de um desejo genuíno de crescer e desenvolver-se como pessoas, continuando a crescer à medida que o trabalho se expande e se complexifica. No entanto, a determinação de ver todo o trabalho feito com consistência exige algum Acompanhamento do que vai sendo decidido fazer, numa visão que deve ser mais de pássaro do que de rolo compressor. Tudo porque a Resiliência, caraterística que até os sistemas têm ao recuperar-se quando surgem problemas, permite às pessoas adaptarem-se e reagirem à pressão. Vivendo sem resiliência, o ser humano já teria desaparecido como os dinossauros. Um dos traços dessa capacidade de sobrevivência adaptável que, por vezes, é negligenciado e menosprezado é a Lealdade, essa disposição de colocar sempre o líder e a organização acima dos desejos pessoais. O que seria dos sistemas e das estruturas sem lealdade. E já agora como seria o garimpo sem Integridade? A probidade, a retidão ou integridade de caráter, a honestidade e a honradez contribuem para melhorar a qualidade de vida. No fundo, nem “sol na eira, nem chuva no nabal”, “walk the talk”, falem palavras e tenham condutas consistentes. Entretanto, é preciso reconhecer que a melhor perspetiva das situações implica a Mentalidade da “situação como um todo”. Sem essa habilidade de considerar todas as necessidades e de ver a organização como um todo a liderança será menos conseguida. Para isso é preciso Disciplina, entendida como a disposição de fazer o que é necessário, independentemente da disposição pessoal, tendo em conta um bem superior. Finalmente a Gratidão surge como a pepita em cima do garimpo. No ser humano uma atitude de gratidão ajuda a definir um modo de vida em que todos precisamos de todos.

The impeccable authentic leadership

INTRODUCTION People need, now more than ever, to believe and trust in their leaders. Believe, in the sense that gave Gilbert (1991), involves the knowledge and mental representation of a significant information considered as being true. From the outset, we accept as true the position expressed by the leader, that, according to Espinosa, far us understand your messages. In case of rejection, such a contradiction would lead, so simply, non-acceptance of the leader (p. 107). And about trust, what will be? For Robbins, is "A positive expectation that the other person will not act in an opportunistic way" (2005, p. 276). An expectation can express through words, actions or decisions. The authenticity of the leader, in exercising its positive qualities of character, will be the lighthouse that will help people navigating the revolt waters of the growing complexity and of trust deficit. That is why, from the bankruptcy of several American firms (Enron, WorldCom, Lehman Brothers) and noticed lack of honesty on the part of the leaders, has emerged a new focus of interest in the study of leadership that led to both researchers as professionals in management and now renamed the "authentic leadership" (AL). From the perspective of professionals, Bill George (2003) gave the motto and, in his book "True North, Discovering your authentic Leadership", used a metaphor very effective in presenting the importance of authenticity as he sees it: top executives should use their internal compass to find, and follow, the true North in the business world. On the approach of researchers, Luthans and Avolio (2003) helped to improve the construct and defined it as "a process that draws from both positive psychological capacities and a highly developed organizational context, which results in both greater self-awareness and self-regulated positive behaviors on the part of leaders and associates, fostering positive self-development" (p. 243). This alternative of leadership is immersed in a specific field of psychology, known as positive psychology, focusing on the study and appreciation of forces, of virtues and most positive aspects of life, with a view to the development of people, already healthy and happy, self-realization and meaning of life (Seligman & Csikzentmihalyi, 2000). The Positive Psychology emphasizes the study of grace, of excellence or authenticity, which considers components as determinants for life as a disease, disorder or anxiety (Peterson & Seligman, 2003). It emphasizes the study of work engagement too. Speaking about leadership we must not forget followers. They follow those who lead, not for them but for a greater good. As Kets de Vries (2001, p. 107) argues, “meaningful activity at work becomes a way to transcend personal concerns; it becomes a way to create a sense of continuity. Leaving behind a legacy through work becomes an affirmation of the person’s sense of self and identity; it can become an important form of narcissistic gratification.” Meaningful work fosters the employees’ self-esteem, hope, health, happiness and sense of personal growth (Csikszentmihalyi, 2003; Kets de Vries, 2001). When the work place are secondary public school teacher activities, followers work for the society greater good , but need to be highly engaged in doing their job, because working with young people and their specified traits is not easy and entails more than merely a salary in return for their work. It is far more than simply a well-paid job and a structured career, working in a mass school requires a special kind of dedication and a humanitarian orientation caring for young people shifting future. When teachers feel that the organization cares for and is helpful to the whole community, they feel that they are performing meaningful work. Chalofsky (2003) have consistently demonstrated that people rate purpose, fulfillment, autonomy, satisfaction, close working relationships and learning as more important than money. Frankl (1984) said that: “Man's search for meaning is the primary motivation in his life.” The challenge of engaging employees is increasing as high costs occur in case of disengaged employees (Avery, McKay, & Wilson, 2007). Employee engagement has a direct effect on performance (Harrison, Newman, & Roth, 2006). Authentic leadership is positively related to engagement as authentic leaders strengthen followers’ feelings of self-efficacy, feelings of competence and confidence, and followers’ identification with the leader and the organization, which results in higher levels of engagement (Avolio & Gardner, 2005; Gardner, et al., 2005). Concerning to that, Cartwright and Holmes (2006, p. 206) argue: “As individuals become increasingly disenchanted and disillusioned with work and fatigued by the constant demand to change and to be flexible in response to organizational needs, employers now need to actively restore the balance, recognize the meaning and emotional aspects of work and move towards creating a more energized, fulfilled and engaged workforce”.

O que faz falta é… Liderança Autêntica. O que faz falta…

Após tantos anos de engano e incapacidade começam, já há algum tempo, as pessoas a clamar por alguém que nos lidere. Depois de quarenta e “oito” anos de uma liderança autocrática, ruralista como a maioria do país e medrosa do contato pernicioso com o exterior, passámos para o “oitenta” das lideranças, fortes e fracas, europeístas, mas pouco autênticas. Se entendermos o líder como o super-homem que alia em si um conjunto de capacidades pouco possível de encontrar na pessoa comum, então vai ser difícil encontrá-la por que o Clark Kent é uma ficção. Se descermos à terra podemos encontrar pessoas com capacidades, que podem ser desenvolvidas, de conduzir equipas de trabalho potenciando as suas qualidades e as dos que trabalham consigo, aprendendo sempre com as falhas de todos. É neste contexto que devemos colocar a Liderança Autêntica (LA para simplificar). A comunidade científica e alguns práticos ajudaram a definir este conceito que, se for seguido com toda a atenção por todos nós, poderá evitar males maiores do que aqueles que já foram praticados. A ver… A prática da LA evitará a incompetência, a rigidez, a falta de respeito pelos outros, a insensibilidade, a corrupção, a teimosia e a malvadez. Dir-me-ão: “Então não vai aparecer ninguém que consiga isso!”. Realmente a condição humana, “a carne”, é fraca. Mas eu acho e acredito que é preciso tentar. É preciso treinar aqueles que, independentemente da idade ou geração, queiram melhorar a sua condição de seres humanos. Os académicos da LA (Bruce Avolio, Waine Gardner e Fred Walumbwa) defendem mesmo que existem aspetos fundamentais na “construção” do líder autêntico. São eles: - - a consciência de si próprio – como qualquer um de nós pode ser líder, temos que ter consciência das nossas forças, dos nossos limites, da forma como os outros recebem os impactos dos nossos atos; - a transparência – ter abertura para com os outros e ajudar a que as suas ideias e opiniões contribuam para o sucesso e realização de todos. Aceitar que não somos infalíveis e que temos “telhados de vidro”; - a postura ética interiorizada – os comportamentos éticos devem corresponder ao que dizemos que queremos e fazemos. O respeito pelos outros não pode ser só da “boca para fora” ou durante o ritual dominical; - o tratamento equilibrado da informação – é preciso ter coragem para assumir que nunca se soube ou sabe tudo. Estamos em permanente aprendizagem. Aprendemos com os outros. Precisamos de procurar o máximo, porque nunca alcançaremos a totalidade, da informação. As decisões importantes são, na sua esmagadora maioria, tomadas numa base de racionalidade limitada. Não conseguimos reunir toda a informação necessária. Os práticos, de que realço Bill George, falam de uma espécie de bússola que deve acompanhar-nos sempre, para não perdermos o norte. O líder autêntico tem que ter objetivos, valores sólidos, autodisciplina, relações humanas potentes e deve, tanto como com a cabeça, dirigir com o coração. Ou seja, a nossa vida é que deve ser autêntica. Devemos abater os muros que temos vindo a construir na nossa personalidade. Se a nossa matriz cultural é judaico-cristã, porque é que no trabalho somos autocráticos? Não significa amolecermos, significa o que os filósofos gregos clamavam: “Conhece-te a ti próprio”.

Investigação Apreciativa

Trata-se de uma forma cooperativa e co-evolucionária de buscar o melhor das pessoas, das organizações e do mundo em redor delas. Envolve a descoberta (daí a palavra “investigação") sistemática do que dá vida a uma organização, aquilo a que Peter Senge chama domínio da ação, nas situações de maior efetividade e capacidade. Buscam-se as possibilidades positivas, porém desconhecidas, inexploradas em cada organização ou comunidade. Na Investigação Apreciativa, a intervenção cede lugar à investigação, imaginação e inovação. Ao contrário da negação, das críticas e de diagnósticos complicados, há a descoberta, o sonho e o desenho de possibilidades. Envolve a arte e a prática incondicional de fazer perguntas positivas que fortaleçam a capacidade do sistema em antecipar e explorar potenciais positivos. Através de Investigação Apreciativa, centenas ou até milhares de pessoas podem ser envolvidas em co-criar o seu futuro coletivo, operando transformações organizacionais de larga escala. Normalmente é implementada através da realização generalizada de entrevistas, diálogos em todos os níveis da organização e de alguns momentos de encontro mais alargados. Em vez de se perguntar “o que está errado?” passa-se a questionar “qual é a possibilidade de se fazer bem?”. Referências: David Cooperrider & Diana Whitney, Appreciative Inquiry.

A liderança é um relacionamento

A vitória de Barack Obama nas últimas eleições nos E.U.A. veio demonstrar, mais uma vez, que a liderança é uma forma de relacionamento essencial no funcionamento das organizações e dos países. De facto, o relacionamento que se estabelece entre os que aspiram liderar e os que escolhem seguir é fundamental na construção de sentidos para o futuro. A liderança com sentido implica envolver aquelas duas partes na construção de uma visão que possa constituir uma herança comum. Obama, um dos fenómenos de afirmação de personalidade política mais recentes, envolve aqueles que o seguem na partilha de sucessos presentes e de responsabilidades no futuro. Ele sabe que só deixará um legado perene se os outros o acompanharem. Ou seja, se eles se relacionarem aberta e confiantemente com ele. No fundo, se acreditarem nele. As pessoas só seguem quem querem. São elas que decidem de quem querem lembrar-se ou de quem querem fugir. Ao líder cabe manter ou aumentar a qualidade desse relacionamento. E Obama vai ao fundo da questão dos relacionamentos. Ele fala ao coração das pessoas. É no coração, na sensibilidade de cada um que Obama aposta. O conjunto de citações que utilizou no seu discurso de vitória foi excelente. Lembrou o que já foi dito para que possa ser realizado o que ainda não foi feito. Ele sabe que o seu sucesso só será duradouro se as pessoas gostarem dele. Ele também tem consciência que só pode alcançar melhores resultados se for apreciado pelos outros. Estar motivado pela apreciação que os outros façam de nós é positivo e traduz-se na procura conjunta de uma maior qualidade do relacionamento. Mas Obama sabe, creio eu melhor do que nós, que não se pode dar bem com toda a gente. O segredo, mais uma vez, estará na equipa que for constituída. Uma equipa de pessoas que possam expressar as suas diferenças com naturalidade enquanto, com todas as suas forças, prosseguem, lado a lado, a construção de um mundo melhor.

A sexta categoria de necessidades - as espirituais

A liderança é mais do que um estilo ou, como dizia Bennis, é a capacidade de transformar a visão em realidade. Para isso temos que estar motivados. Na sua obra Toward a Psychology of Being ( Em Direção a uma Psicologia do Ser), o psicólogo Abraham Maslow (1908-1970) identifica as necessidades cuja satisfação condiciona a ação humana. Ao descrever num modelo a Hierarquia das Necessidades, que alguns designam por Pirâmide das Necessidades, Maslow desocultou os cinco motores do comportamento humano. A ordem por que devem satisfeitas as necessidades, a hierarquia, vai depender do seu grau de urgência. Assim, quando o mal-estar gera tensão, a pessoa fará tudo o que estiver ao seu alcance para terminar com esse estado de ansiedade. Na Pirâmide, as necessidades mais básicas encontram-se perto da base, têm a ver com a sobrevivência e o equilíbrio humano. Pelo contrário, no topo encontram-se as necessidades relacionadas com a realização do ser humano enquanto pessoa. Durante quase meio século esta foi a “verdade” seguida pelas políticas de motivação no trabalho. Com o advento da Psicologia Positiva houve uma releitura de vários autores clássicos, entre os quais Maslow. Foi dessa forma que se descobriu uma sexta categoria – as necessidades espirituais. Essas necessidades passam pela autotranscendência e pela estética no sentido de descobrir um novo significado e um novo sentido para a vida.

A bold mindset

When we deserve to do things well and almost everything goes wrong, we must stop and think carefully. When we do what we have to do according to our mind set and almost everything goes wrong, we must stop and verify the rationale of our mindset. Facing reality if we neither don’t stop and think nor verify the mindset, we are completely out of our minds. That’s what is going on. Power people have a bold mindset and they don’t give it up. Or that is an hided agenda?

Pensar diferente, agir diferente

Hal B.Gregersen, professor do INSEAD, instituto europeu de administração, admite que "Não se pensa diferente a partir do nada".É preciso ter atitude para que a acção transforme o status quo. Se for mais do mesmo, o conforto sobrepor-se-á à inovação.De facto, a inovação é contra-intuitiva e configura uma atitude contracorrente perante o mundo. Muitas vezes associa observações e ideias dispersas a que a maioria das pessoas não foi sensível. Portanto, o anti situacionismo e a habilidade cognitiva acabam por fazer a diferença num mundo que teima em recuar cada vez mais ao preto e branco.

A Arte da Possibilidade

Benjamin Zander, que já passou por Portugal, em 2010, quando Belmiro de Azevedo comprava os lugares da frente da Casa da Música, no Porto, disse que queria que os olhos dos portugueses brilhassem. Ou seja, queria ver os olhos dos portugueses a brilhar. Um homem de 71 anos, maestro de profissão e conferencista por gosto, utilizava o brilho, no seu discurso, para afugentar os céticos e os cínicos O maestro construiu um “modelo de liderança”. Baseia-se numa frase simples, que aliás é título do livro que escreveu com a psicoterapeuta Rosamund Stone, sua segunda mulher: a arte da possibilidade (‘The Art of Possibility’, Harvard Business School Press, 2000). Fala de possibilidade, não do possível – porque considera que isso é política. O seu conceito é mais aberto. Para ele, sejam quais forem as circunstâncias, mesmo as mais cruéis e terríveis, o que é decisivo não é focalizar-se nas razões da situação, cultivar a lamentação, mas virar-se para descortinar que possibilidades se abrem. O que conta é gerar possibilidades. Uma atitude que implica várias colaterais: não basta explorar oportunidades, há que gerá-las também. E não se trata de “pensamento positivo” – muitas vezes artificial, envolto em otimismo plástico. A sua abordagem da liderança não se baseia em perder tempo com juízos de valor mas no que se pode fazer acontecer a seguir.

A Autenticidade

Já alguma vez foi um capitão de equipa? Já fez trabalho voluntário? Já ocupou um cargo para que foi eleito? Já implementou alguma nova ideia? Já serviu como um líder de escuteiros? Já influenciou outras pessoas a agir? Já organizou algum evento ou viagem? Já falou em nome dos outros? Já tentou algo que não tenha sido feito antes? Já ajudou a estabelecer pontos de contato entre as pessoas? Já? Então já liderou e teve seguidores. Qualquer um pode liderar mas atenção que a liderança não é o mesmo que gestão. Não tem que se ser o supervisor das pessoas para as liderar. Pode-se liderar em qualquer situação: na escola, no trabalho, na família, com os amigos, na equipa, na organização ou no grupo. Em nossa opinião o importante é o que de mais genuíno e verdadeiro existe em cada um de nós: a autenticidade. Se queremos atingir objetivos coletivamente, expressemos essa autenticidade na liderança. Funções dos líderes autênticos: Estabelecer princípios, valores e objetivos. Comunicar para inspirar, alinhar, motivar e capacitar através da audição, confiança e apoio. Atributos dos líderes autênticos: SUBSTANTIVOS: confiança, verdade, transparência carinhosa, partilha, ousadia, integridade, lealdade e coragem. VERBOS: Respeitar, reconhecer, premiar capacitando, ser empático, orientar encorajadoramente, comunicar e colaborar. ADJETIVOS: Lógico, justo, acessível, apaixonado, persistente, calmamente persuasivo, criativo e curioso. Os Líderes autênticos evitarão comportamentos tóxicos como, criticar, culpar, ridicularizar, humilhar, constranger ou prejudicar, intimidar, ameaçar, ou mentir para prejudicar, utilizar expressões incorretas, depreciar ou atacar pelas costas. Alguém já teve um treinador, supervisor ou professor com estes comportamentos? Como é que isso nos fez sentir? Achamos que, ainda hoje, algum destes comportamentos é necessário? Mas o essencial na autenticidade é a máxima do “conheça-se a si mesmo”. Quais são as suas crenças de princípios de valores? Quais são as suas paixões e as habilidades que mais lhe interessam e quais as suas fraquezas e pontos cegos? Como é que você organiza o seu tempo com os amigos, os estudos, a família e os tempos livres? Mantenha o seu verdadeiro Eu. Aja da mesma forma em todas as situações com os estudos, os amigos, a carreira, a família e nos tempos livres. Não compartimente. Você é uno. Deixe que todos saibam quais as suas crenças, interesses e prioridades. Incorpore a competência, o envolvimento e a compaixão como elementos das suas atitudes e não da rotina. Lidere pelo exemplo. Modele os comportamentos desejados. Vale mais o exemplo do que o preceito. Ponha-se no lugar dos outros. Prove o que realmente pode ser feito. Demonstre competência e credibilidade. Mantenha contato com a realidade. Transmita otimismo. “Suje as mãos”. Seja ousado. Assuma riscos prudentes. Esteja preparado para ultrapassar o fracasso. Enfrente os seus medos e supere-os. Tome a iniciativa de começar as coisas. Imagine, invente e inove protótipos, pilote e mexa perfeitamente no barco, “mexa a panela” e agite as coisas. Espere o inesperado. Siga o seu verdadeiro norte. Cinja-se aos seus princípios. Aja sobre as suas crenças. Não se deixe influenciar por conveniências ou pressões. Mantenha um ceticismo saudável. Evite os modismos. Ignore a sabedoria prevalecente e o “politicamente correto”. Não siga a multidão nem vá com o rebanho. Não faça sempre as coisas de acordo com as instruções. Ajuste-se ao longo do tempo com base na sua experiência e na dos mais sábios. Decida. Use o bom senso. Seja assertivo. Tome decisões difíceis. Evite a paralisia por densificação da análise. Saiba quando declarar o sucesso, admitir o fracasso, aprender e seguir em frente. Assuma o debate, fixe um prazo, decida, proceda à implementação, proponha, planeie e produza.

A criatividade

É preciso apresentar a organização como o lugar onde as pessoas tanto podem expressar como desenvolver o seu verdadeiro eu. Se dirigirmos uma organização onde quisermos que as pessoas sejam criativas e inovadoras, a máxima seguinte é verdadeira: a criatividade aumenta com a diversidade e diminui com a semelhança. As organizações realmente inteligentes abraçaram totalmente a diversidade. E não nos reportamos apenas à diversidade no sentido do género, da idade ou da etnia, mas sim à diversidade de perspetivas. O fato de se trabalhar com pessoas que veem o mundo de maneiras diferentes promove a criatividade.

A ilegitimidade da liderança contemporânea

Henry Mintzberg, um canadiano de língua inglesa, considerado como um dos autores que melhor escreveu sobre gestão e liderança, no seu livro “Gestores, não MBAs”, de 2007, editado em Lisboa pela Dom Quixote, aponta para a necessidade de fazermos “uma pausa para considerar seriamente a espécie de liderança de que precisamos nas mais importantes das nossas instituições sociais, incluindo as empresas”. (p.191) Mintzberg pergunta mesmo: “Será que damos atenção suficiente ao papel de discernimento, compromisso, humildade, generosidade- e legitimidade? (p.191) E conclui: “Na liderança trata-se de estimular outras pessoas a tomar boas decisões e fazer coisas melhores. Por outras palavras, trata-se de ajudar a libertar energia positiva que existe naturalmente dentro das pessoas. A liderança efectiva mais do que mais do que dar poder, inspira; mais do que controlar; estabelece contactos; mais do que decidir, demonstra. Faz tudo isto por meio do engajamento- sobretudo do próprio e, consequentemente, dos outros. Para assim fazer, a liderança precisa de ser legítima, significando que não só tem de ser aceite mas também respeitada por aqueles que lhe estão sujeitos. Acima da vontade de gerir tem de estar o direito de gerir. Disse Abraham Lincoln, «Nenhum homem é suficientemente bom para governar outro homem sem o seu consentimento». Claro que estava a falar de governo, mas cada vez mais as pessoas se governam umas às outras em organizações. Se é suposto a democracia ter algum significado real, tem de ser alargada às organizações em que a maior parte de nós funciona, dia após dia.” (p.192)

A imagem do “ter” humano

Os gestores hard, ou seja, aqueles que fazem da gestão o seu modo de vida e não perspetivam nada mais para além da gestão, assumem que gerir é fazer sofrer. Tomar decisões, com custos de oportunidade associados, é doloroso. No entanto, reduzir a atividade de gestão a um plano estratégico de tortura, mesmo em tempos de crise, é a imagem de quem é um “ter” humano. Para Henry Mintzberg: “ A gestão é também, em grande parte, uma actividade de facilitação. Claro que os gestores têm de saber muito e, muitas vezes, têm de tomar decisões com base nesse conhecimento. Mas, em especial nas grandes organizações assim como naquelas relacionadas com »trabalho de conhecimento«, os gestores têm de liderar melhor de modo que os outros possam saber mais e, portanto, actuar melhor. Têm de extrair o melhor das outras pessoas. A ideia de que o chefe faz tudo, que apresenta uma grande estratégia e depois conduz a sua implementação por parte de todos os outros é muitas vezes um mito herdado da produção em massa de mercadorias simples.” (“Gestores, não MBAs”, de 2007, editado em Lisboa pela Dom Quixote, pp. 29-30)

A liderança para além de um estilo

A liderança para além de um estilo ou de vários estilos é fundamentalmente um processo. Um processo de desocultação do que existe de melhor nos outros para conseguir a consecução eficaz do objetivo comum. Para isso, como condição essencial, é urgente que nos conheçamos cada vez melhor a nós próprios. Kets de Vries, um psicanalista holandês, premiado internacionalmente e titular da cátedra de Leadership Development (Desenvolvimento da Liderança) no INSEAD de Fontainebleau, convida, nos seus seminários sobre Desafios das Lideranças, cada participante a ocupar aquilo que designa por “cadeira quente” e a fazer uma apresentação aos demais, contando a sua própria história. Apresentar a história de vida de maneira estruturada, identificando alguns dos momentos mais significativos que fizeram de nós quem somos, representa um desafio. Um desafio que nos torna mais fortes e respeitados se tivermos uma história para contar. Nem todas as vidas são suficientemente ricas para servirem de referência mas, como somos únicos e irrepetíveis, aprendemos sempre com os outros. Os líderes, sobretudo, aprendem com os sucessos e os fracassos próprios e alheios. Logo, precisam de dar exemplos e orientações que sejam credíveis e notáveis para que os seguidores os sintam não só como os mais capazes mas também como pessoas possíveis de alcançar. No empreendedorismo, atitude e comportamento onde a individuação e a introspeção se aliam, é necessário admitir que, mais tarde do que cedo, vamos precisar de outros que nos ajudem a concretizar o que foi idealizado. Saberemos conquistá-los?

O tempo do possível acabou

Pede-se o impossível, exige-se o golpe de asa que nos devolva as nossas vidas. O possível, tal como Benjamin Zander defendia no seu livro ‘The Art of Possibility’, é o zénite dos políticos. Mas a liderança dos estados, dos governos e das organizações não pode continuar confinada ao possível, à caixa. As lideranças têm que descobrir, inventar possibilidades, tentar alcançar, trabalhando duro, saindo da caixa, novas soluções de equilíbrio transitório. Faltam-nos empreendedores do Estado, que somos nós todos quando alienamos a nossa parte de poder soberano em prol do bem comum. Pessoas que queiram e não tenham medo de ver os olhos dos portugueses brilharem de novo. Essas pessoas existem.

Liderança: limites e possibilidades

"É a forma de voar e não o piar do pato selvagem que leva os outros patos a voar em formação". (Adaptação de um provérbio chinês) A liderança é uma vontade de aceitar a responsabilidade e a capacidade de desenvolver três habilidades fundamentais (obter a cooperação dos outros, ouvir bem, colocar as necessidades dos outros acima das nossas necessidades) que podem ser adquiridos através da prática. "Cada soldado francês carrega um bastão de Marechal na sua mochila." (Napoleão Bonaparte) O grande imperador francês acreditava que, sob certas circunstâncias, cada soldado do seu exército tinha potencial para ser um general e comandar o exército na sua ausência. Quer acredite ou não, o fato é que os líderes "naturais" não surgem por acaso, nem porque alguém tenha um direito divino de liderar ou regular os outros.

(Adaptado de Grint, Keith (2005). Leadership: Limits and Possibilities. Palgrave Macmillan) A relação entre líderes e seguidores está plasmada na matriz relacionando o grau de comprometimento com as metas organizacionais e o grau de dependência do líder. O modelo Imperador é provavelmente o mais comum nas organizações, onde o líder é visto como alguém que possui qualidades superiores que lhe confere a responsabilidade de resolver todos os problemas da organização. Pelo contrário, a tarefa do Saco de Gatos é impossível pela falta de uma comunidade coesa ou de qualquer dependência entre os seguidores. O consentimento construtivo dentro do modelo teocrático só funciona se as qualidades do líder forem autênticas e alinhadas com os valores da Comunidade – quando os ídolos têm “pés de barro”, o consentimento torna-se destrutivo. No quadrante final, os líderes heterárquicos reconhecem as suas limitações numa versão socratiana, com a liderança alternando de acordo com as necessidades, mais como uma tripulação de remo (do treinador para o capitão, para o timoneiro e novamente no sentido inverso), ou o sistema flexível da missão tipo comando empregada pelas forças armadas, em que se definem os objetivos gerais e se permite aos subordinados decidirem os meios específicos de a alcançar. Neste modelo, "o poder dos líderes é consequência de ações de seguidores, em vez da causa dele."

O monge e o executivo (The Servant)

Mais uma sugestão de leitura que, inclusive, foi levada à cena no Brasil sob a forma de peça teatral com cinco atos. O livro “O Monge e o Executivo” conta a história de John Daily, um homem de negócios bem-sucedido que percebe, de repente, que está fracassando como chefe, marido e pai. Numa tentativa desesperada de retomar o controle da situação, ele decide participar num retiro sobre liderança num mosteiro beneditino, organizado pelo frade Leonard Hoffman, um influente empresário americano que abandonou tudo em busca de um novo sentido para a sua vida. O livro relata esta situação, onde os personagens convivem dia a dia, minuto a minuto entre diálogos que os ajudam a procurar a essência da liderança e da vida. Hunter, James (2004). O Monge e o Executivo - Uma História sobre a Essência da Liderança. Rio de Janeiro: Sextante, 139p.

O papel das novas lideranças: estabelecer pontes e dinamizar estratégias

Estamos a viver uma crise de lideranças, tanto a nível político, como a nível social e, mais preocupante ainda, a nível humano. O conceito de liderança transforma-se tal como o mundo, as novas tecnologias, os contextos económicos e sociais. No entanto, as lideranças nunca deixarão de existir. Mas as pessoas que lideram têm que estar atentas às novas formas de liderar. Num momento em que o conhecimento se expande feericamente via redes sociais e a Europa vive uma crise de confiança no sistema financeiro pós 2008, a Open Source Economy (Economia de Fonte Aberta) tornou imprescindível a transparência nas relações. É nesse contexto que Didier Marlier, belga/suíço, casado com uma brasileira de Salvador, sócio fundador da consultoria Enablers Network, observa, conceitua e propõe uma nova atitude para os líderes: o de estabelecer pontes entre pessoas. Marlier defende que este é o momento de implementar gestões mais horizontalizadas, criar proximidade entre a direção e o “chão de fábrica”, ou do escritório, valorizando a transparência em todas as ações estratégicas da empresa. O autor, do livro Engaging Leadership, defende que é preciso abandonar o modelo piramidal, do antigo Egito para alguns, napoleónico para outros, no sentido de as empresas se tornarem mais orgânicas, espaços onde todos os colaboradores sejam sensores das informações que irão contribuir para o desempenho organizacional, estejam cientes da estratégia e focalizados no seu papel. Em Portugal, com exceção de algumas multinacionais, p.e. a Auto Europa, a distância entre diretores, gerentes e demais funcionários ainda é muito verticalizada, baseada na autoridade, demonstrando pouca interação entre todas as áreas da empresa. Com esse estado de coisas, perde-se na competitividade, na inovação e na eficiência, uma vez que esse distanciamento diminui a motivação do funcionário para encontrar sentido no seu trabalho. As lideranças por sua vez, perdem a oportunidade de aproveitar as informações diferenciadas e valiosas para potencializar as suas estratégias. Ao jeito de metáfora, não esquecendo a perspetiva científica, Marlier cita as pesquisas de dois cientistas contemporâneos, o neuro cientista Antonio Damázio, e o psicólogo Gert Jan Hofstede, que já comprovaram que, dos milhões de informações que o cérebro humano recebe por segundo, somente 50 bits são processados racionalmente. Com as empresas, constituídas e mantidas por pessoas, o racional não seria muito diferente. O “cérebro”, a direção, responsável pelas decisões, não é capaz de absorver a quantidade de volume de informações produzidas atualmente. Ao investir na capacitação de todas as suas “células” – os funcionários -, criaria uma enorme rede sensitiva das tendências, inovações, acabando também por tocar a comunidade e a estratégia das empresas concorrentes. Essa conexão entre a empresa, os funcionários, a comunidade e os clientes, consequência de uma sociedade que exige uma Open Source Economy, vai-se refletir também no conceito de estratégia. Acompanhar a dinâmica da sociedade através de um melhor processamento de informações, vai exigir mais do que planos anuais anquilosados utilizando métodos gastos. Vai ser preciso muito mais para poder “navegar” nesse fluxo dinâmico aberto à mudança. Daí, dinamizar as estratégias tem que se tornar num movimento permanente de toda a empresa. Liderar, estabelecer pontes e dinamizar as estratégias, serão os grandes desafios a enfrentar pelos líderes para manter as empresas competitivas, inovadoras e sintonizadas com o seu tempo.

Algumas notas sobre o livro Desafio da Liderança de Koutzes & Posner

O Desafio da Liderança (edição portuguesa de 2009) de Koutzes & Posner continua a ser um livro fundamental na perceção do conceito de liderança. Aqui ficam algumas notas para "aguçar" o engenho. (p.13) O Desafio da Liderança…fala das estratégias que os líderes usam para transformar valores em ações, visões em realidades, obstáculos em inovações, separatismo em solidariedade e riscos em recompensas. …A abundância de desafios não é o problema. É a forma como respondemos aos desafios que conta. Com as respostas que damos aos desafios, podemos agravar seriamente ou melhorar substancialmente o mundo em que vivemos e trabalhamos. (p.14) …Restaurar a esperança e criar uma sensação mais profunda de sentido para a vida. …O que descobrimos, e voltámos a descobrir, foi que a liderança não se reduz a uns quantos homens e mulheres carismáticos. …Quando o líder em todos nós é libertado, surgem feitos extraordinários. (p.18) O primeiro sítio onde se deve procurar um líder é dentro de nós próprios. (p.19) O domínio dos líderes é o futuro. O legado único do líder é a criação de instituições reconhecidas que perdurem no tempo. Precisamos de mais líderes exemplares e precisamos deles mais agora do que nunca. Há tanto trabalho extraordinário que precisa de ser feito. Precisamos de líderes que nos unam e nos despertem. (p.36) A liderança não tem a ver com personalidade, tem a ver com o comportamento. …Os líderes exemplares sabem que se querem conseguir empenho e alcançar os padrões mais elevados, têm de mostrar o comportamento que esperam dos outros. Os líderes mostram o caminho. (p.37) Para mostrarem o comportamento que esperam dos outros, os líderes têm, antes de mais, de apresentar inequivocamente os princípios orientadores. Têm de clarificar valores. …Os líderes têm de se erguer por aquilo em que acreditam, por isso é melhor que tenham alguma coisa em que acreditar. Mas os valores do líder não são os únicos que importam. Os líderes não se representam a si próprios. Falam e agem em nome de algo maior, de uma organização maior. …Os atos dos líderes são muito mais importantes do que aquilo que dizem quando é preciso determinar a seriedade de um líder em relação àquilo que diz. …Os líderes exemplares são os primeiros a cumprir. (p.38) Mostrar o caminho implica conquistar o direito e o respeito para liderar através de envolvimento e ação diretos. As pessoas seguem primeiro a pessoa e só depois o plano. …Todas as organizações, todos os movimentos sociais começam com um sonho. O sonho ou a visão é a força que cria o futuro. Os líderes inspiram uma visão conjunta. (p.39) A imagem nítida do futuro puxa-os para a frente. …Os líderes não podem ordenar o compromisso, só inspirar esse compromisso. …Os líderes têm de atrair os outros para a visão comum. …As pessoas têm de acreditar que os líderes compreendem as suas necessidades e que têm noção dos seus interesses. A liderança é um diálogo, não um monólogo.

A gripe e a liderança

É na influência e não no controlo das mentes que a liderança se fortifica. Se se conseguir que os outros, que interagem connosco, atinjam os objetivos que correspondem à nossa visão como se da sua própria se tratasse, estamos a contribuir para a liberdade e para a realização do projeto de vida de todos. Ou seja, não podemos confundir liderança com títulos ou postos hierárquicos. Se houver autenticidade, qualquer um, desde que faça ouvir a sua voz, pode ser um líder. O líder autêntico evidencia caraterísticas que passam pela autonomia e pela assunção do seu verdadeiro Eu: 1. Ter Visão. Não só na aceção de vislumbrar futuros mas também no discernimento das situações complexas com que se depara e na sabedoria com que se orienta para delas extrair o melhor para todos. 2. Demonstrar Iniciativa. Os líderes são sempre os primeiros quando é preciso dar o exemplo a seguir. Não reagem, são proactivos. Antecipam as dificuldades e preparam soluções que sirvam a todos. 3. Exercer Influência. A raiz etimológica da palavra é a mesma da designação científica para a gripe – influenza. Logo, podemos metaforicamente apelidar os líderes de “contagiosos”, na medida em que “arrastam” os outros para os valores e visão que assumem. Fazem os outros agir como se eles próprios o decidissem. 4. Alcançar Resultados. Principalmente aqueles que se conseguem pela mudança de atitude dos seguidores. Se não houver qualquer mudança em resultado da ação do líder não se pode falar de liderança. 5. Ser Integro. Fazer o que se diz que se vai fazer, respeitando os valores dos outros e os seus próprios. Não pactuar com aquilo que podendo ser politicamente correto não corresponde ao sentido da ação desenvolvida.

Fear, change and hope

Mechanic Bureaucracy, a designation proposed by Mintzberg, is already an obsolete way of thinking and doing management. The great majority of us understood, social and economically, what are their threats, weakness and malfunctioning, so we must reflect, propose and practice new ways of building human care, sustainable and acceptable change to that status quo. We can consider that command-and-control systems reflect, as stated formerly by classical administration theory, a deep mistrust of employees’ commitment and competence. They also tend to overemphasize negative events so sanctions come as a way of forcing compliance and order. Perhaps that’s why so many organizations are filled with anxious employees who are hesitant to take the initiative or trust their own judgment. Organizational adaptability, innovation, authenticity and employee engagement can only thrive in a high-trust, low-fear and meaningful culture. In such an environment, information is widely shared, contentious opinions are freely expressed and accepted, risk taking is encouraged and failure is not exorcized. Fear paralyzes, mistrust, demoralizes and limitates people — it must be wrung out of our management systems. The “Big Man” era, the all-wise, all-powerful leader-as-decision maker is over. Leaders must become savvy social architects—individuals who are capable of co-creating environments that engender extraordinary and fulfill accomplishment. To make this transition from “command and control” to “motivate and mentor”, organizations need to develop leaders who believe that is crucial to create commitment and alignment without resorting to the traditional tools of bureaucratic control. The True North will be an organization filled with authentic leaders who hopeful lift everyone up. It’s no longer enough just to be cash-flow excellent. Stakeholders and consumers become exigent and money/time is not all. Resilient organizations must be flexible, innovative, inspiring, meaningful and socially responsible. That means recreating the foundations of leadership thought and practice. Scholars and practitioners alike must search for new principles in fields as diverse as anthropology and culture, biology and entropy, design and urban planning, political science and democracy, ecology and sustainable economy, management and power. It’s time to change you and respect the others.

O líder em si próprio

O líder, que cada um de nós pode ser, evolui e transforma o seu estilo de acordo com os contextos onde atua, mantendo a sua personalidade e autenticidade sem fazer concessões que o descaraterizem em si próprio. A partir das três agendas que nos são sugeridas por Didier Marlier, Logos, Ethos e Pathos, consideramos que a liderança pode e deve ser sedutora e implicadora. Aprender a cocriar, ou seja, aprender que a colaboração dos que nos escutam e querem ajudar na construção de algo novo é fundamental neste momento de dúvidas e de dívidas. Aprender que com um mínimo de recursos disponível é crucial partilhá-los e alcançar mais, muito mais, do que aquilo a que somos obrigados para sobreviver isoladamente. Descobrir que a agenda Logos faz de cada um de nós mais do que simples grupos de mamíferos sobrevivos. Quando entramos no domínio do Ethos, os que nos escutam “olham” muito mais para o que fazemos do que para aquilo que dizemos. Não existirá agenda Logos se os comportamentos de cada um gerarem apreensão, distância e tensão. A liderança sedutora e implicadora expõe-se pelos comportamentos correspondentes ao que se apregoa. “Walk the talk”. Por outro lado, quando falamos uns com os outros sobre o que é importante cocriar, é decisivo construir referências emocionais. A aposta terá de ser, então, em gestos simbólicos fortes, em metáforas e estórias com potencial proximidade, em autenticidade e em confiança. No fundo dar substrato relacional (Pathos) ao que foi decidido. A liderança é um desafio do tipo tudo ou nada? Não é se estivermos dispostos a aceitar que é a partilha que nos ajudará a sair da atual situação em que nos encontramos. E, já agora, que tal apostarmos na confiança “inteligente” e na autenticidade de cada um.

Open Economy

Num mundo que é, ao mesmo tempo, simples, descomplicado, complexo e caótico, a diferença está em liderar com autenticidade, compromisso e liderar com distância, superioridade. Influenciar as pessoas para que elas se comprometam com as organizações, é o desafio que Didier Marlier, um consultor belga que reside na Suíça e é casado com uma brasileira do estado da Baía, coloca aos líderes no novo cenário económico. Para Marlier chegou a era da Open Source Economy, na qual o sucesso das empresas se dá não tanto pela estratégia, mas mais pela qualidade dos diálogos internos. O contexto é caórdico, exigindo dos líderes um novo estilo baseado em três agendas: Logos, Ethos e Pathos. Sócio-fundador da empresa de consultoria Enablers Network, Marlier defende que o mundo evolui cada vez mais na direção de contextos de liderança complexos e caóticos. O sistema piramidal de organizar, que funcionava em contextos empresariais simples e descomplicados (“comando e controle”), no qual a estratégia e o conhecimento eram privilégio da elite da pirâmide, deixou de fazer sentido. Num mundo complexo, é vital evoluir para um modelo de “organização inteligente”. Temos de quebrar a distância do poder (“quem tem o poder para decidir o quê?” [Hofstede, 1997, p.166]) e desenvolver colaboradores inteligentes e comprometidos do ponto de vista intelectual, comportamental e emocional. A metáfora que se pode usar é a do corpo humano, no qual todos os órgãos estão alinhados e vivem para um propósito compartilhado: a sobrevivência do ser humano. Assim as pessoas, sensibilizadas e/ou influenciadas no sentido de se comprometerem intelectual, comportamental e emocionalmente com o propósito maior da organização, contribuirão para a resiliência do corpo onde existem: a organização inteligente. À semelhança do corpo humano (dor, fome, calor, frio, medo), também a organização deve desenvolver um sistema de feedback permanente em que os colaboradores procurem as informações necessárias sobre o modo como estão a contribuir para a vida da organização. A constatação é a de que, para que cada um e a organização sobrevivam, todos têm de estar em rede e serem interdependentes. Marlier fala em conexão, em que cada parte entende e respeita a outra. É este o grande desafio da Open Economy: passar da “velha” organização piramidal para uma inovadora organização “orgânica”.

Autenticidade espiritual

Kristin Robertson é uma coach em inteligência espiritual nos Estados Unidos que ajuda as pessoas a encontrar o seu propósito, a neutralizar as suas crenças limitadoras e a alcançar resultados extraordinários, espiritualmente enriquecidos. Para ela existem sete caraterísticas dos líderes autênticos. Consciência e desenvolvimento das qualidades pessoais – Os autênticos líderes sabem em que é que eles são bons e trabalham para desenvolver as suas competências e habilidades, usando todas as oportunidades de desenvolvimento que podem. Consciência e reconhecimento das fraquezas pessoais – Os autênticos líderes reconhecem em que é que eles não são bons – ou o que eles não gostam - e, em vez de desperdiçarem tempo nisso, encontram maneiras de o contornar. Por exemplo, eles podem delegar as tarefas que requerem estas forças noutros. Tomada de decisão baseada em valores – os líderes autênticos permitem que os seus valores conduzam o seu processo decisório, em vez de procurarem situações de conveniência. Os líderes autênticos darão a conhecer os seus valores aos seus seguidores para que as suas decisões possam ser julgadas por eles. Integridade – Os líderes autênticos agem com integridade. Eles são merecedores de confiança e confiáveis. Eles geram confiança nos outros. Empatia e respeito pelos outros – Os líderes autênticos mostram respeito pelos outros, reconhecem as suas diferenças e são empáticos às suas necessidades e circunstâncias. Coragem - Os líderes autênticos defendem aquilo em que acreditam, aquilo que consideram ser certo. Eles são assertivos na forma como se expressam, afirmam o seu ponto de vista sem negar aos outros o direito de fazer o mesmo. Gestão emocional – Os líderes autênticos têm o autocontrolo necessário para lidar com situações que poderiam ser tomadas pelas emoções. Eles tendem a responder e não a reagir e usam as suas crenças e sentimentos de forma produtiva.

A Liderança impecável, a Autêntica

Precisamos de acreditar e confiar nos nossos líderes. A autenticidade será o farol que nos ajudará a navegar nas águas revoltas da complexidade crescente. A partir da falência de várias empresas americanas de referência (Enron, WorldCom) e da falta detetada de honradez, por parte dos líderes, emergiu um novo foco de interesse na liderança, a “liderança autêntica” (LA). Na perspetiva dos profissionais, Bill George (2003), no seu livro “True North, Discovering your authentic Leadership” (2007), usou uma metáfora muito efetiva ao apresentar a autenticidade como o “verdadeiro norte” no mundo dos negócios. Na abordagem dos investigadores, Luthans e Avolio (2003) ajudaram a melhorar o constructo e definiram a LA como “um processo, que se funda tanto nas capacidades psicológicas positivas como num contexto organizacional altamente desenvolvido, de que resulta maior autoconsciência e comportamentos positivos autorregulados por parte dos líderes e dos seguidores, promovendo o desenvolvimento pessoal positivo” (p.243). A corrente da liderança transformacional (Bass 1985, 1990), onde se funda a LA, através da qual o líder consegue efeitos extraordinários nos resultados dos seguidores, postula que o líder transmite uma visão poderosa e positiva, para além de atender às necessidades individuais dos seus seguidores (Walumbwa et al., 2008) No entanto, o líder transformacional não tinha, obrigatoriamente, que agir de forma moral e ética (Furmanczyk, 2010). Daí, as pessoas se sentirem traídas e muitas organizações colapsarem por falta de integridade dos seus líderes (Smith, Bhindi, Hansen, Riley & Rall, 2008). Estudos recentes levados a cabo em diferentes partes do mundo, desde a China (Walumbwa et al., 2008) até à Nova Zelândia (Caza, Bagozzi, Wooley, Levy & Caza, 2010), passando, como é incontornável, pelos Estados Unidos (Walumbwa, Luthans, Avey & Oke, 2011), utizando o ALQ (Authentic Leadership Questionaire, Walumbwa et al., 2008), mostram que existe uma relação positiva entre a LA e várias variáveis psicossociais e organizacionais, como por exemplo, o capital psicológico, a satisfação dos seguidores no trabalho e com o líder, o comportamento de cidadania organizacional, a confiança, o comprometimento organizacional e o rendimento no trabalho. Na AL há quatro dimensões características que descrevem o comportamento dos líderes e permitem o seu reconhecimento como autênticos: Dimensões Descrição Consciência de si próprio Diz respeito ao conhecimento que o líder tem das forças e debilidades de si próprio e dos outros e à consciência do líder sobre a influência que a sua conduta tem sobre os outros Transparência relacional Tem a ver com as características do líder que se abre aos outros e se mostra tal como é, gerando um clima de confiança entre os seguidores que permita a partilha de pensamentos e de emoções Processamento equilibrado da informação Refere-se às capacidades do líder que fazem com que se mostrem os objetivos e se analise, com cuidado, a informação relevante antes de tomar uma decisão, pelo que, os líderes podem pedir outras perspetivas mesmo que sejam contrárias às suas (Avolio & Gardner, 2005) Moral interiorizada Relaciona-se com a autorregulação do comportamento segundo os valores e princípios pessoais, face às pressões do grupo, da organização ou da sociedade. Em resultado disso, a conduta do líder é consistente com as suas crenças e valores pessoais (Walumbwa et al., 2008) (Adaptado de Walumbwa et al., 2008, p. 89) Quando os líderes estão conscientes de como as suas ações afetam aqueles que estão à sua volta, estando abertos e transparentes aos processos e influências dentro e fora das suas organizações, os seguidores têm uma melhor noção dos objetivos/desafios organizacionais. Assim, medir a LA terá como base as perceções dos seguidores e dos líderes (Authentic Leadership Questionaire, Walumbwa et al., 2008). Não se pode esperar por grandes resultados da liderança autêntica em contextos em que a confiança está abalada. No entanto, é nas alturas de crise que se descobrem as formas de preparar melhor o futuro. Assim, estamos convictos que a autoconsciência é absolutamente fundamental na construção de excelentes organizações. Não se pode ser emocionalmente inteligente se não se for também autoconsciente. Isso exige, para além de maturidade, um intenso trabalho de introspeção. As críticas, mesmo as mais duras, são essenciais para a construção da autoconsciência. Para isso, é necessário conseguir um feedback honesto dos seguidores. Ou seja, os seguidores também deverão ser autênticos. Se todos formos fiáveis, genuínos e verosímeis, as organizações serão melhores. Aqui ganham crucial importância os valores. Temos que assumir a existência de um quadro mínimo de valores em que todos acreditemos e consideremos ser vital cumprir. Em paralelo, temos imensa necessidade de alguém que nos ouça, compreenda e, sobretudo, nos diga a verdade. Se praticarmos a autenticidade, é em equipa que esse apoio aparece. Os líderes autênticos têm de manter elevados níveis de motivação, especialmente nesta época de “acontecimentos gatilho”. Tal motivação extrínseca ajudará se for encarada como uma oportunidade de mudar o futuro. Não há nada que se compare à autenticidade de um líder. Então, como é que cada um de nós pode tornar-se um líder autêntico? • Falando com o coração, conquistam-se os nossos seguidores. Isso implica que, após se ter dito o que se quer fazer, se faça; • Comunicando aberta e frequentemente com os outros, habituamo-nos a dialogar. É muito mais do que dizer só a verdade. A comunicação não é só composta por boas notícias. É o que há de bom, de mau e de indiferente; • Deixando claro, desde o início, as expectativas e os padrões de comportamento que os seguidores e os próprios líderes têm de alcançar. Ser a mudança que se quer fazer; • Procurando que as pessoas assumam os seus compromissos, refletindo sobre isso sem ressentimentos. Comprometer-se com a finalidade, não com o plano; • Valorizando as pessoas e investindo nelas de forma a criar sentimentos de bem-estar e compromisso no seio do grupo de trabalho; • Cuidando das pessoas sem nunca as infantilizar, exigindo-lhes responsabilidade e desenvolvendo bases morais e éticas. Numa palavra, os líderes autênticos demonstram paixão pelos seus objetivos, praticam os seus valores consistentemente e lideram com o coração assim como com a cabeça. Eles definem o longo prazo, as relações significativas e têm a autodisciplina de conseguir resultados. Eles sabem quem são.   Referências Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: The Free Press. Bass, B. (1990). “From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision.” Organisational Dynamics, 19-31. Furmanczyk, J. (2010). “The Cross-cultural Leadership Aspect.” Journal of Intercultural Management,Vol. 2, No. 2, November. George, W. (2003) Authentic Leadership: Rediscovering the secrets to creating lasting value. San Francisco: Jossey-Bass Luthans, F. & Avolio, B. (2003). “Authentic Leadership Development” in K. S. Cameron, S. E. Dutton, and R. E. Quinn (Eds.), Positive Organizational Scholarship – Foundations of a New Discipline, Berrett-Koehler, San Francisco, pp. 241-258. Walumbwa, F., Avolio, B., Gardner, W., Wernsing, T. & Peterson, S. (2008). “Authentic Leadership: Development and validation of a theory-based measure.” Journal of Management, 34(1), 89-126. Walumbwa, F.O., Luthans, F., Avey, J.B., & Oke, A. (2011). “Authentically leading groups: The mediating role of collective psychological capital and trust.” Journal of Organizational Behavior, 32, 4-24.

TEDx Barcelos

Não resisto a fazer um comentário ao "acontecimento do ano" em Barcelos. Não quero ser injusto para com ninguém mas o que se passou, e a que eu assisti, no espaço, único na cidade condal, do S. Bento Menni, foi mesmo um acontecimento. Numa cidade, ainda de mentalidade feudal, onde o que acontece é motivo de mexericos ou de notícias enfeudadas politicamente nos jornais e rádios das diversas franjas partidárias, um conjunto de "talks" TED é algo de extraterrestre na verdadeira aceção da palavra. Não foi mais uma boa e regular realização do pelouro municipal respetivo, não foi mais um foguetório de qualquer comissão fabriqueira disfarçada de empresa público-privada, não foi uma simples demonstração da sociedade civil, não... Foi um grito de afirmação jovem: Estamos aqui e queremos fazer com que o futuro de Barcelos seja diferente, para melhor! Encher o único espaço com dimensão na cidade não é para todos. Claro que até se poderia encher o Estádio da cidade mas o formato não se compadece dessa pretensão. A organização jovem e não materialista do TEDx Barcelos deu provas de que se podem realizar eventos culturalmente relevantes e diferentes para públicos alternativos e ávidos de temas vivos.

A confiança, apesar de ser virtude social

A confiança é, muitas vezes, confundida com a utopia. Como algo que, na situação presente, não passa de um desejo de alguns líricos e, ainda, é aceite como virtude social. Sejamos claros, a maioria das transações económicas só se concretizam porque as pessoas confiam umas nas outras. Apesar de existirem alguns “lugares comuns” como, por exemplo, “Anda meio mundo a enganar outro meio”, “só se fia a maiores de oitenta anos acompanhados pelos respetivos avós”, “Vale mais um pássaro na mão que dois a voar”, eles sinalizam a falta de cooperação espontânea, sinal de confiança, que vai caraterizando a nossa vida coletiva. Nos negócios, como nas outras relações humanas é fundamental existir confiança. O Banco Mundial aponta a confiança como um indicador da saúde económica de um país. Pode comprovar-se exatamente isso nos sucessivos casos de bail-out com vista a evitar o default da Grécia. Os credores não têm grande confiança na capacidade de honrar compromissos por parte da Grécia, por isso os juros associados à expetativa de incumprimento são muito elevados. Os próprios gregos não confiam nos outros e cada vez menos acreditam em si próprios. Estamos a passar por isto em Portugal e quase não nos apercebemos que a confiança está em default. No que se relaciona com o comportamento humano, a confiança é uma situação de vulnerabilidade associada à segurança e ao exercício das liberdades individuais. Nas organizações funciona como um mecanismo de coordenação e controlo. Numa das teorias da liderança, a teoria LMX – Leader Member Exchange, uma das caraterísticas é a existência, dependente do líder, de dois grupos distintos, o “grupo in” e o “grupo out”. A diferença entre os dois grupos radica nas relações de confiança entre o líder a as pessoas que fazem parte dos grupos. No grupo interior existe confiança, logo cresce a probabilidade de trocas e partilha de informação, reduzem-se os conflitos e aumenta a satisfação e a motivação geral. No grupo exterior as relações entre os seus membros são reguladas por instrumentos burocráticos, controlos, regras e procedimentos formais.

Os 13 comportamentos do líder de alta confiança

A partir do livro Speed of Trust de Stephen M.R. Covey apresentamos, de forma adaptada, o alinhamento de comportamentos indispensáveis aos líderes de alta confiança. O autor apresenta, sem qualquer preconceito esotérico, treze comportamentos comuns àqueles líderes, considerando que os primeiros cinco fluem do caráter, os segundos cinco da competência e os últimos três da combinação de ambos: • Caráter 1. Falar francamente – Ser honesto. Dizer a verdade. Ser transparente. Usar linguagem simples. Chamar as coisas pelos nomes. Demonstrar integridade. Não manipular pessoas nem distorcer factos. Não maquilhar a verdade. Não criar falsas impressões. 2. Demonstrar respeito – Preocupar-se genuinamente com os outros. Mostrar que se preocupa. Respeitar a dignidade de cada pessoa de cada posição. Tratar todos com respeito, especialmente aqueles que não podem fazer nada por nós. Mostre bondade nas pequenas coisas. Não finja ter preocupação. Não se esforce por ser eficiente com as pessoas, seja. 3. Criar transparência – Dizer a verdade de forma que as pessoas o possam verificar. Ser genuíno e verdadeiro. Ser aberto e autêntico. Caminhar no lado do sentido da vida. Aja no pressuposto “ O que vê é o que se consegue”. Não ter agendas escondidas. Não esconder informação. 4. Corrigir e reparar os erros – Corrija as coisas quando estão erradas. Peça desculpa rapidamente. Faça a reparação do erro quando ainda for possível. Implemente “serviços de recuperação da normalidade”. Demonstre humildade pessoal. Não esconda as coisas. Não coloque o seu orgulho pessoal á frente do fazer as coisas certas. 5. Mostrar lealdade – Dê crédito a quem o merece. Fale das pessoas como se elas estivessem presentes. Represente aqueles que não estão presentes para falar. Não fale mal nas costas das pessoas. Não divulgue informação pessoal sobre outros. • Comportamentos de competência 6. Apresentar resultados – Construa o histórico de resultados. Tenha as coisas boas feitas. Cumpra o que se tiver comprometido a fazer. Cumpra o prazo e o orçamento combinados. Não prometa de mais nem cumpra de menos. Não arranje desculpas para não cumprir. 7. Melhorar – Faça melhor sempre. Aumente as suas capacidades. Seja um aprendiz constante. Desenvolva sistemas de feed-back – formais e informais. Aja de acordo com o feed back que receber. Agradeça às pessoas pelo feed back. Não menospreze o feed back. Não assuma que os seus conhecimentos e capacidades são suficientes para os desafios de amanhã. 8. Enfrentar a realidade – Encare os assuntos de frente, até os indiscutíveis. Dirija-se diretamente aos assuntos complicados. Leia nas entrelinhas. Dirija corajosamente as conversas sobre assuntos difíceis. Retire a iniciativa aos detratores. Não contorne os problemas reais. Não enterre a cabeça na areia como a avestruz. 9. Esclarecer as expetativas – Destape e revele as expetativas. Discuta-as. Valide-as. Renegoceie-as se for preciso e possível. Não viole expetativas. Não assuma que as espetativas são claras e partilhadas. 10. Praticar a responsabilidade – Mantenha-se responsável. Ajude os outros a responsabilizarem-se. Assuma a responsabilidade pelos resultados. Seja claro na forma como comunica o modo como está ser feito algo – e como os outros estão a fazê-lo. Não evite nem se furte às responsabilidades. Não se queixe dos outros nem aponte o dedo quando as coisas correm mal. • Comportamentos de caráter e competência 11. Escutar primeiro – Ouça primeiro antes de falar. Compreenda. Diagnostique. Ouça com as orelhas, com os olhos e com o coração. Descubra qual é o mais importante comportamento para as pessoas que trabalham consigo. Não assuma que sabe qual é o melhor para os outros. Não presuma que tem todas as respostas, nem todas as perguntas. 12. Cumprir as promessas e as obrigações – Diga aquilo que vai fazer. Depois faça o que disse que ia fazer. Faça promessas cuidadosamente e cumpra-as, custe o que custar. Faça do cumprimento das promessas o símbolo da sua honra. Não quebra a confiança de ninguém. Não tente disfarçar o facto de não ter cumprido promessas. 13. Acredite mais nos outros – Demonstre predisposição para a confiança. Acredite mais e abundantemente naqueles que ganharam a sua confiança. Acredite condicionalmente naqueles que ainda estão a ganhar a sua confiança. Aprenda, de forma apropriada, a acreditar mais nos outros, tendo em conta a situação, o risco e o caráter/competência das pessoas envolvidas. Mas tenha predisposição para a confiança. Não menospreze a confiança por causa de haver risco envolvido.

A influência na liderança

É na influência e não no controlo das mentes que a liderança se fortifica.
Se se conseguir que os outros, que interagem connosco, atinjam os objetivos que correspondem à nossa visão como se da sua própria se tratasse, estamos a contribuir para a liberdade e para a realização do projeto de vida de todos. Ou seja, não podemos confundir liderança com títulos ou postos hierárquicos. Se houver autenticidade, qualquer um, desde que faça ouvir a sua voz, pode ser um líder. O líder autêntico evidencia caraterísticas que passam pela autonomia e pela assunção do seu verdadeiro Eu:
1. Ter Visão. Não só na aceção de vislumbrar futuros mas também no discernimento das situações complexas com que se depara e na sabedoria com que se orienta para delas extrair o melhor para todos.
2. Demonstrar Iniciativa. Os líderes são sempre os primeiros quando é preciso dar o exemplo a seguir. Não reagem, são proactivos. Antecipam as dificuldades e preparam soluções que sirvam a todos.
3. Exercer Influência. A raiz etimológica da palavra é a mesma da designação científica para a gripe – influenza. Logo, podemos metaforicamente apelidar os líderes de “contagiosos”, na medida em que “arrastam” os outros para os valores e visão que assumem. Fazem os outros agir como se eles próprios o decidissem.
4. Alcançar Resultados. Principalmente aqueles que se conseguem pela mudança de atitude dos seguidores. Se não houver qualquer mudança em resultado da ação do líder não se pode falar de liderança.
5. Ser Integro. Fazer o que diz que vai fazer, respeitando os valores dos outros e os seus próprios. Não pactuar com aquilo que pode ser politicamente correto mas que não corresponde ao sentido da ação desenvolvida.

A autenticidade

A autenticidade é confundida com uma marca de personalidade que se revela nos atos simples da vida. Ou seja, ser autêntico é ser genuíno (Avolio, 2007) e isso, é complexo.
De facto, as personalidades autênticas demonstram-se no exemplo de credibilidade, verdade e liderança que transmitem às outras.
Os personagens autênticos afirmam-se face aos outros pela sua capacidade de resiliência e de encaixe das situações que se vão sucedendo e que exigem força de vontade para serem ultrapassadas.
O estado atual das coisas, das vivências e das práticas, é tendencialmente negativo. A importância conferida e subjacente ao lado material da vida está a conduzir quem não se conhecer a si próprio para o vazio.
Sem bens materiais e sem capacidade aquisitiva para os obter, os seres humanos não encontram saída para a satisfação dos seus desejos. Na voragem do “ter” perdem rapidamente a sua autoconsciência, deixam de proceder ao tratamento equilibrado da informação, colocam em causa a sua estrutura moral e consideram sem valor a transparência relacional. É a sobrevivência animal. O salve-se quem puder. O mundo cão. Assim, tais seres, se e que o continuam a ser, deixam de poder ser autênticos líderes como pressupunham Walumbwa, Avolio, Gardner e outros colegas (2008, p.92).
Ser um líder não é só ter jeito, estilo ou demonstrar tendência para o ser. O líder tem que mostrar capacidade, inata e/ou aprendida. O líder tem que ser competente e capaz de desenvolver com eficácia as suas tarefas. Mas, fundamentalmente, a liderança é uma forma de comportamento. É uma forma de relação que influencia os outros a seguir determinado caminho no sentido de alcançar objetivos partilhados.
A liderança exige uma relação diádica líder x seguidor baseada na interação e na ética.
Uma relação orientada para a mudança positiva no sentido do bem geral e que nos ultrapassa enquanto seres individuais.
Por isso, quando ouvimos falar de liderança temos que estar atentos pois, normalmente, estamos perante líderes que não percebem a importância da liderança na mobilização dos outros. Como diriam Kouzes e Posner, no prefácio do seu livro (p.13), “a abundância de desafios não é problema. É a forma como respondemos aos desafios que conta. Com as respostas que damos aos desafios, podemos agravar seriamente ou melhorar substancialmente o mundo em que vivemos e trabalhamos”.
Sobretudo, a forma como restauramos e sentimos a esperança que nos faz criar um verdadeiro sentido para a vida. De fato, o que precisamos é que alguém nos faça acreditar que somos capazes de mudar o nosso destino, principalmente quando tudo nos parece correr negativamente.
Kozes e Posner (2009, p.15), consideram que o seu livro “Desafio da Liderança foi escrito tanto para reforçar” as capacidades de cada um de nós, como também para nos “levantar a moral”.
É exatamente isso que se pretende neste momento: levantar a moral! Como?
Queremos, definitivamente, quem nos indique não só o caminho mas, sobretudo, nos incuta confiança e nos ajude a ser líderes de nós próprios, ou seja que liberte ou ajude a libertar o líder que existe em cada um de nós.
Queremos que nos sirvam de exemplo e nos mostrem visões possíveis de futuro.
Desejamos que nos tratem como pessoas e que trabalhem com gosto naquilo que fazem.
“Há tanto trabalho extraordinário que precisa de ser feito” (Kouzes e Posner, p.19). Esse trabalho extraordinário, centra-se, em nossa opinião, na definição dos valores que estão na base da nossa atuação enquanto líderes. Valores que, se forem partilhados, contribuirão para definir melhor o objetivo comum.

Ensaio sobre a dádiva

Não há, até ao momento, outra forma, simultaneamente emocional e racional, de encarar a repartição e a dádiva. Cortella, um filósofo palestrante e teólogo brasileiro, apresenta uma espécie de ditado que nos pode ajudar a perceber esse tipo especial de relacionamento humano: “Quem sabe reparte, quem não sabe procura”.
De facto, é com humildade que o ser humano consegue chegar mais longe. Se detivermos conhecimento que mais ninguém tem, é positivo repartirmos esse conhecimento com os outros para conseguirmos todos chegar mais longe.
Tal atitude justifica-se por múltiplas razões.
Primeiro porque a nossa forma de percecionar esse conhecimento é única mas não necessariamente a melhor de todas. Há que a colocar em diálogo com o desconhecimento dos outros para, junto deles, aquilatar a sua profundidade e importância. O nosso conhecimento só ganha autêntica dimensão quando, colocado à disposição dos outros, se potencia e chega junto de mais pessoas transformando-se em conhecimentos novos.
Por outro lado, numa sociedade do conhecimento, quem tem conhecimento tem poder. Poder no sentido da autonomia que o ser humano passa a possuir a partir do momento que interioriza conhecimentos. Autonomia de decidir o seu percurso de vida, de assumir a responsabilidade pelas suas decisões e de refletir sobre a sua existência e a dos outros. Um poder que considera os outros como destinatários das nossas reflexões, as quais nos permitem conviver melhor, é um poder que serve a todos.
Finalmente, nós nunca estamos totalmente satisfeitos. Somos seres inacabados, em trânsito, à procura de explicações para tudo aquilo que nos ultrapassa a racionalização. Só tem sentido continuar a procurar se, nessa tarefa, nos ajudarmos uns aos outros a estar menos insatisfeitos connosco próprios e a racionalizarmos em conjunto.
Sem querer modelar consciências não posso deixar de concluir dizendo que, a melhor forma de nos tornarmos mais ricos e fortes é a partilha dos recursos de que dispomos. A vida de abundância de que fala a Bíblia não é um Paraíso quimérico, é, como dizia Paulo Freire, um “inédito viável”. Ou seja, algo que ainda não existe, porque ainda não chegámos a essa parte do percurso, mas possível de concretizar se o desejarmos e acreditarmos na sua potencialidade.

O Senhor JPS

O Senhor José Pereira da Silva, de Carvoeiro, acordou-me às 8 e meia de sábado. É homem para 80 e tal anos, tem figura meã, olhos vivos, chapéu enfiado, casaco coçado, calças de burel e o tradicional guarda-chuva à João Semana.
Quando abri a porta disparou logo:
- “Muito bom dia, meu Senhor. Não tenha medo que não são ladrões. Você é aqui de Santiago ou de Forjães?”
Respondi-lhe meio ensonado: - “O que é que o Senhor quer?”
Fez menção de tirar o chapéu, mantendo-o na cabeça, e foi logo ao assunto:
- “Sabe Senhor, agora com este temporal que veio, houve, lá no Carvoeiro, uma família, que tinha quatro vacas na loja, que lhe caiu a casa em cima. Foram todos para o hospital de Viana do Castelo. O gadinho, a Junta pagou-lhe mas, agora, o povo quer ver s’ arranja, nem que seja, um barraco de madeira para eles se meterem lá dentro. É cagora a mão-de-obra está muito cara e não se pode com ela. Olhe que o padre aqui de Santiago ajudou. Ele diz que pode acontecer a todos. Hoje foram eles, amanhã poderemos ser nós. Olhe que ele deu trinta contos. Veja o que pode dar.”
- “Mas que lata.” – Pensei eu. Com que então, um velho que ainda devia estar no lar da 3ªIdade a comer o pequeno-almoço, estava-me ali a contar uma história do arco-da-velha, com uma capacidade oratória superior à do melhor vendedor de automóveis de luxo, estava a tentar e a conseguir convencer-me que a solidariedade porta a porta ainda pode acontecer.
Então, perguntei-lhe, qual pergunta de controlo: -“ O padre de Quintiães também ajudou?”.
Respondeu-me: - “Quem?”.
Fiquei preocupado. Um homem com aquela cultura religiosa toda não conhecia o padre nem a freguesia de Quintiães. E disse-lhe: - “ Sim, o sr. Padre Américo.”
Desviou a conversa dizendo que eles, a família, estavam desgraçados e que todos nós devíamos ajudar por que isso iria ajudar a descontar nos nossos pecados.
Olhei para aquela figura insólita, pensei no seu ar descontinuado e disse-lhe: - “Você tem cá uma lata!”
- “ Não tenho nada. Já sou velho para isso e, sobretudo, não preciso. É mesmo para os ajudar.”
Passei-lhe para a mão dez euros e, de maneira policial, perguntei-lhe: - “Como é que o Senhor se chama?”
- “José Pereira da Silva.”
Despedi-me dizendo-lhe que aproveitasse o dia para fazer uma boa colecta lá para a família.
Aprumado, atirou-me: - “ Tem filhinhos? Vou rezar para que nada lhes aconteça.”.
Foi-se embora.

O reino da manhosice

“Era uma vez uma pessoa que acreditava nas outras pessoas”.
Era assim uma espécie de “karma”, ou seja, de “cruz” a carregar durante a vida inteira. Quem acredita sempre alcança. No entanto, o ditado é bem diferente.
Estou, como já devem ter reparado, a ironizar com a actual situação de um reino que será país sempre que o desejarmos.
A manhosice que se preza assume-se por inteiro. A manhosice, enquanto projecto de vida, é uma atitude psicológica associada ao sucesso.
Voltemos à nossa estória.
“As pessoas viviam umas com as outras em harmonia e respeito. Existia segurança e tudo o que as pessoas desejavam acontecia.
Era um reino tranquilo, em que a vida se facilitava a ela própria. Tudo corria bem, todos eram felizes. Um dia, algo de estranho aconteceu…
O sol trazia menos luz do que era costume. Todas as pessoas se interrogaram.
– O que terá acontecido? Quem terá ficado com o resto?
Rapidamente todos aceitaram o que aconteceu e a vida continuou, no dia seguinte.”
Se estivéssemos no tal país a que me referi, a explicação existiria. Tinha sido uma pessoa que tinha ficado com a outra parte da luz do sol e ninguém tinha descoberto. Conseguiu fugir porque tinha informação privilegiada sobre a forma de atuar das forças policiais e, fundamentalmente, continuava a fazer a sua vida normal, sempre a queixar-se.
Era um(a) manhoso(a), conhecia toda a gente da rua dele(a) e, muito importante, procurava saber da vida toda dos outros. Para além disso, conhecia a prima do padrinho do avô da esposa do Ministro da Segurança a quem tinha oferecido um leitão na última Páscoa.
Quem o via assim a subir na vida começou a ter inveja do seu sucesso e, passou a fazer o mesmo…
O reino da manhosice virou então um reino de sucesso a nível interno. Tornou-se o reino dos que, enganando-se uns aos outros, sobreviviam a partir da atitude de ser manhoso, a qual passou a ser entendida como um valor seguro.
“- Olha o sol está cada vez menos luminoso!
- Deixem lá que é assim em todo o lado.”
Moral da estória: a máxima expressão da manhosice ficou conhecida como “chico espertismo” e, na maioria dos casos, confundiu-se com a política.