A dádiva

A ciência e a técnica não conseguem equacionar a dádiva. O Estado não a pode taxar e o mercado tenta, mas não consegue, reduzi-la a mercadoria/bem ou serviço. A dádiva é, simultaneamente, anárquica e acrática. No entanto, carrega consigo o peso da tradição e da sabedoria ancestral. Pode ser entendida, mas não encerrada, num corpo de conceitos. Como se diz atualmente, ela é quântica, no sentido do não-linear, do indeterminado, do difuso e do incerto. A dádiva está em campo oposto ao coeteris paribus, à acumulação, à eficiência, à produtividade e à utilidade. Como elemento paradoxal da nossa existência, a dádiva enforma o que nos preocupa e amedronta nas obrigações, nas perdas, nas diferenças, nas dívidas, nas trocas e nas relações. A dádiva é a demonstração cabal da nossa primitividade positiva.

Alternativo ao clássico/convencional

As soluções clássicas de resolução das crises passam pela redução da massa monetária em circulação, pela diminuição dos custos do setor público e pelo aumento da taxa de cobertura, via diminuição das importações e aumento das exportações. Em Portugal, esta narrativa/visão convencional compagina-se ainda com aumentos de produtividade superiores aos do passado e competição com países europeus com vantagens comparativas nas exportações. Temos que arranjar outras saídas para a crise porque o país precisa ser alternativo e não uma cópia de nenhum outro. Para nós o segredo está na transformação da iniciativa privada. É necessário surgirem empresas que, em vez de exportarem/consumirem os lucros conseguidos na comunidade, mantenham a riqueza gerada perto das comunidades onde se processou a atividade. Para isso, os líderes têm que fazer um caminho alternativo àquele que tem passado pela sujeição das pessoas ao controlo e ao exclusivo foco na tarefa. As pessoas têm que começar a ser tidas em conta, pelos líderes, nas decisões e objetivos a traçar para que elas as sintam também como suas.

A gestão laranja

Estejam descansados. Ainda não sou comentador político. Quando falo do laranja estou a referir-me à cor do espetro da espiral dinâmica de Ken Wilber. Aquela cor que corresponde ao homem moderno e auto-orientado. A que acompanha a mulher racional e competitiva. Já agora, aquela que se cola às equipas motivadas pelo sucesso e que jogam para ganhar. Se Don Beck, membro da American Psychological Association (APA) e fundador do Integral Studies Institute, visitasse Portugal recomendaria que se mudasse a cartilha de exercício do poder. É que precisamos de desenvolver uma inteligência de poder que reflita a complexidade do mundo de hoje. Para começar era bom ter um propósito nobre para a vida do país. Depois, os políticos deviam atuar com elegância e dignidade. Por outro lado, era sinal de sabedoria que não se esquecessem que a ideologia do mercado é importante mas que ele é imperfeito nas crises. Também era fundamental que se assumisse a responsabilidade social de todos em relação a todos. Para terminar fica o desejo de que a coisa pública seja tratada acima da mera corrupção caseira e manhosa.

A importância de se fazer o que se diz

Um dos aspetos onde me debato comigo próprio é na congruência entre aquilo que digo e aquilo que faço. Não consigo obter percentagens elevadas, mas não é, de certeza, com percentagens que a vida se vive. A vida é, acima de tudo, o gosto de sentir cada momento com felicidade. Nessa procura do gosto e da felicidade de cada momento temos de ir fazendo concessões, estabelecendo acordos e mitigando conflitos. A vida não é uma linha reta, como dizia, em 2012, Edson Athayde. A vida é um espaço de encontro quando há tanto desencontro nessa vida (Vinicius de Moraes). Pois é, o fazer-se aquilo que se diz é muito mais difícil do que se podia pensar. Não é sempre exequível. Não há sempres, há agoras. Perante o outro, o nosso par psicológico, essencial à nossa existência, agora, temos que ser o que somos: Seres em trânsito para uma vida cada vez melhor. Só o podemos conseguir com um conhecimento maior de nós próprios e, assim, vamos poder conhecer os outros mais profundamente. Depois, é fazer o que se diz, com felicidade...

Foco na consciência

Foco na Consciência (ing. Mindfulness), uma prática individual positiva que recomendo, é estarmos conscientes do que se passa no nosso corpo, na nossa mente, nos nossos pensamentos e nas nossas emoções. Ou seja, de nos lembrarmos de prestar atenção e de ter consciência de nós próprios. Quando praticamos Foco na Consciência estamos a prestar atenção de propósito, no momento presente (aqui, agora) e sem julgamentos. E fazemos isso, direcionando essa consciência para um determinado “local” (para algo físico ou para uma emoção/sentimento). Muitas vezes parece que a nossa mente tem vida própria e não assumimos a liderança sobre ela. Ou seja, não temos nenhuma intenção ou nenhum propósito para a nossa mente e para os nossos pensamentos. Como diria António Damásio, “ficamos sem dono”. Na prática do Foco na Consciência, o propósito e a intenção, são as chaves. Temos a intenção e o propósito de experienciarmos algo por inteiro, podendo isso ser a nossa respiração, uma certa emoção, uma ação específica ou uma parte do nosso corpo. Por exemplo, quando caminhamos podemos fazê-lo de modo focado ou desfocado. Se sentirmos as nossas batidas cardíacas e as controlarmos através da respiração estamos a prestar atenção ao nosso bem-estar físico e a aprendermos a conhecer os nossos limites. Estamos focados. Por outro lado, se caminharmos sem nos preocuparmos com as batidas e formos em conversa amena com amigos, não nos faz mal, mas o propósito da caminhada passa a ser outro, distinto da própria caminhada. Em termos da caminhada estamos desfocados. Ian Carlson, um markteer sueco, já praticava Foco na Consciência quando considerava que o momento mais importante das vendas é aquele em que se tem aquele cliente à nossa frente e temos de o fazer feliz.

Contar histórias

Contar histórias é a antiga arte de retratar situações reais ou fictícias em palavras, imagens ou sons. Em todos os lugares e ao longo dos tempos, as pessoas contaram histórias e isso foi considerado um aspeto fundamental da humanidade. Mas a abordagem narrativa consciente como um objetivo ligado aos negócios, em aspetos como a formulação da estratégia, a transformação organizacional, a gestão do conhecimento, a construção da identidade empresarial, os mecanismos de marketing e os estilos de liderança, é relativamente novo. Ainda assim, é, claramente, uma forma de influenciar, envolver, motivar e dinamizar as pessoas para a ação. As histórias utilizam imagens verbais para criar interesse, juntando variedade, e mudam o ritmo da discussão. As histórias podem inflamar discursos apagados e podem ajudar a fazer a ponte entre a informação e o conhecimento. Elas podem ser utilizadas para brincar com as evidências, clarificar assuntos, suportar pontos de vista e cristalizar ideias. Há muitos tipos de histórias, como as fábulas, as parábolas, os mitos e as lendas. As histórias correspondem a vários estados de espírito, desde o cómico, ao inspirador, ao educativo, ao assustador, ao trágico e ao romântico. De acordo com Stephen Dunning (1), “ Contar histórias penetra nas mentes das pessoas que coletivamente constituem a organização e mexe com o modo como elas pensam, se preocupam, imaginam, se torturam e sonham com elas próprias e com o processo de criação e recriação da sua organização. Contar histórias permite às pessoas, numa organização, verem-se a elas próprias e à organização numa perspetiva diferente e, concomitantemente, tomarem decisões e mudarem o seu comportamento de acordo com essas novas perceções, intuições e identidades”. (1) Dunning, S. (2011). The Springboard, How Storytelling Ignites Action in Knowledge-Era Organizations. New York: Routledge.

Seja o seu destino

O Grande Mahatma Gandhi disse uma vez: "Seja a mudança que deseja ver no mundo" e "as suas crenças tornam-se nos seus pensamentos, os seus pensamentos tornam-se nas suas palavras, as suas palavras tornam-se nas suas ações, as suas ações tornam-se nos seus hábitos, os seus hábitos tornam-se nos seus valores e os seus valores tornam-se no seu destino." Tal sabedoria deve ajudar os membros de qualquer equipa a assumir a responsabilidade pelas suas ações que, positivamente ou negativamente, irão afetar a organização em particular e a Comunidade em geral.

Nexialismo

O autor de ficção científica, Van Vogt, criou para um dos seus livros, Voyages of the Space Beagle (1939, 1963), um novo conceito aplicado às pessoas, o nexialismo. Mas o que é ser um nexialista? Ser nexialista é ter capacidade para combinar, de forma equilibrada, o conhecimento de determinado campo com os conhecimentos de outros campos diferentes. Não significa ser um generalista, muito menos um especialista, mas sim ser um estabelecedor de nexos, sentido, entre diferentes e exigentes campos de conhecimento. Na Medicina convencional existe uma especialidade, a Medicina Interna, que preenche estes requisitos. Aplicando o conceito à liderança, o líder nexialista é aquele que sabe o que, realmente, é importante e que está sempre em busca de mais conhecimento. Partindo da máxima socrática “só sei, que nada sei”, o líder eficaz é alguém que espera e formula a melhor pergunta, canaliza as decisões para aqueles que têm maior conhecimento sobre determinado assunto, burila boas soluções, é obcecado pela atualização, encoraja a improvisação e está profundamente consciente da sua ignorância pessoal (Bennis, 2001, p.110). Que bom seria que este post fosse lido por todos os líderes.

Em quem eu confio, nem às paredes confesso

Hoje trago-vos mais algumas reflexões sobre um tema que reputo de mágico: a confiança. Em Portugal somos quase todos influenciados pela matriz judaico-cristã de pensamento. São as virtudes, os pecados, os mitos e, sobretudo, são os esqueletos no armário. Daí que, não admire que o grupo de três possíveis tipos de confiança, que estabelecemos entre nós, comece pela confiança-temor. Sim aquela que se baseia no medo de represálias no caso de a confiança deixar de existir, tão comum, infelizmente, nos casos de violência doméstica. Depois, vem a confiança baseada no conhecimento, a confiança-racional, que não é mais do que o comportamento previsível que deriva de um historial de interações. Se sempre confiei é lógico que continue a confiar. Finalmente, aquele tipo que é mais caro, entenda-se difícil, a confiança-relacional. Ou seja, a confiança baseada na compreensão mútua das intenções dos outros e na apreciação das vontades e desejos de todos os intervenientes na relação. É por isso que estamos como estamos. Não preservamos as relações e não confiamos em quase ninguém. Às vezes nem em nós próprios.

Um líder vulnerável vale por dois

As pessoas, à semelhança da maior valorização com que encaram os aspetos negativos da vida, referem-se mais à desconfiança do que à confiança, principalmente, porque se sentem traídos ou abandonados pelos outros. A confiança é como o ar puro. Só nos apercebemos da sua falta quando desaparece. De facto, precisamos dela para sermos saudáveis. Na essência da confiança estão os valores fundamentais do relacionamento humano: a honestidade, a integridade e o respeito pelos outros. Depois, numa escala de inferência, ganha sentido a existência de valores organizacionais e constitucionais. Cabe aos líderes das organizações e aos líderes políticos porem em prática os valores fundamentais, pois as realizações implicam mais do que palavras escritas.Mas a maioria dos políticos, banqueiros e líderes atuais falharam na prática dos valores fundamentais, criando um ambiente de desconfiança nas instituições e nas leis que as regulam. A incerteza, a vulnerabilidade e a confiança estão relacionadas. A colaboração e a ajuda mútua são necessárias para se poder aceitar os riscos que caraterizam a nossa atual forma de viver. Daí que a aposta no restabelecimento da confiança seja o maior desafio atual das pessoas, das organizações e das sociedades/civilizações. A confiança é uma sensação positiva, enquanto o medo e a raiva, sensações negativas, são o sinal da confiança traída nas nossas relações e contextos. Todos nós precisamos de previsibilidade e de boa vontade para nos aceitarmos na nossa vulnerabilidade face aos outros. A previsibilidade resulta do equilíbrio existente no contexto em que evoluímos. A boa vontade gera os relacionamentos positivos. A aceitação da nossa vulnerabilidade é uma sensação regeneradora da nossa capacidade de confiar. Em tempos de incerteza, os líderes têm vindo a focar-se nos números, nos indicadores económicos e financeiros, mostrando extrema frieza relativamente aos erros, às emoções e às demonstrações de incerteza. Tudo isso porque temem perder o controlo da situação e também porque não aprenderam a atuar em contextos caórdicos. Os líderes têm que ser corajosos e aceitar a sua própria vulnerabilidade face aos outros. A aceitação da vulnerabilidade é o caminho para renovar as capacidades de inovação, de mudança e de criatividade, pois não nos diminui nem fragiliza, potencia a recuperação da confiança e torna-nos mais felizes.